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[[Image:布魯斯·亨德森.jpg|布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)|right|thumb]]
'''布魯斯·亨德森(Bruce Henderson，1915-1992)：[[波士頓咨詢公司]]創始人,[[波士頓矩陣]]、[[經驗曲線]]、[[三四規則理論]]的提出者'''

== 布魯斯·亨德森簡介 ==

　在20世紀下半葉,很少有人能像這位[[波士頓顧問公司]]的創始人那樣,對國際企業界產生如此深遠的影響。」這是布魯斯,亨德森先生·1992年7月20日去世後,《[[金融時報]]》對其思想遺產的描述。布魯斯對這句墓志銘一定深感滿意:影響世界是布魯斯先生畢生的追求。

　從他早年開始,布魯斯就是標新立異,把陳規陋習拋諸身後。作為訓練有素的工程師,他總是不厭其煩地引用阿基米得的話來鼓勵胸懷大志的員工:「給我一根杠杆和一個支點,我就能撬動地球。」

　布魯斯1915年4月30日出生於美國田納西州的一個農場里。作為他父親出版社里的一名《聖經》推銷員,布魯斯很早就開始了他的商業生涯,而且開局良好。他獲得了[[範德比爾特大學]](Vanderbilt)的工程學學士學位,並進入了[[哈佛商學院]],然而1941年他又選擇離開學校,加入[[西屋公司]](Westinghouse Corporation),此時離他畢業僅剩90天。在西屋公司,他成為公司曆史上最年輕的副總裁之一。1953年,艾森豪威爾總統挑選他參加五人小組, 負責評估[[馬歇爾計劃]]下的外國對德援助項目。1959年,布魯斯離開西屋公司,前往主持[[阿瑟·D·立特爾]](Arthur D.Little)的管理服務社。1963年,他從波士頓平安儲蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的[[首席執行官]]那里接受了一項難以想象的挑戰,著手建立一支為銀行業提供咨詢的隊伍。這就是波士頓顧問公司的前身。他所提出的許多管理理念如[[經驗曲線]]、增長份額矩陣分析模型即[[波士頓矩陣]]為戰略咨詢領域奠定了智力基礎。「[[三四規則理論]]」最早的發明者也許是布魯斯·亨德森。

　布魯斯及其領導下的[[波士頓顧問公司]]有志於改變企業界思考競爭的方式,他運用的工具就是[[公司戰略]]。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的發展,並廣為接 受,但令人驚訝的是當1963年布魯斯創立波士頓顧問公司時,這些原則在企業思維中還是一片空白。闡述公司戰略原則為布魯斯在企業的神殿中贏得了一席之 地,同時也推動波士頓顧問公司從一個一人經營的公司發展到今日擁有3000名專業人員的世界性企業組織。

　布魯斯熱情四溢、求知欲旺盛,而且喜好爭辯,對各種實踐和思想都有著如饑似渴的欲望。他有著驚人的能力,善於博采眾長,歸納和綜合原本相互獨立的概念,然後闡述它們對於企業經營的涵義。他把各種 觀念發展到邏輯的極限,從中獲得了巨大的活力並因此感到無比興奮。他喜歡引用傑伊·佛瑞斯特(Jay Forrester)的話:「大部分人都只能理解第一階效應,只有少數人會很好地考慮第二階和第三階效應。然而不幸的是,實際上企業真正有趣的事情,都存 在於第四階效應或者更高層次的效應。」Bruce的成功還歸功於其獨到的預見能力。他早就預言到日本企業帶來的挑戰，但直到他人生的最後十年，美國工業才開始意識到這一點。

　Bruce一生與「不同」相伴。他的行為充滿反叛，喜歡唱反調，熱衷於改變。二十世紀六十年代，正是[[麥肯錫]]春風得意之時，沒有任何一家咨詢公司可以與其抗衡，Bruce在這里建立了波士頓。他似乎一開始就相與這個咨詢傳教士對峙，一直把波士頓定位為企業的智力中心，立志於改變人們對競爭的看法，其創建的公司戰略學舉世聞名，從而給當時只一味擴張、一味憑經驗前行的麥肯錫以沉重的一擊，使得麥不得不重新審視自己，做出戰略調整。所以說，雖然大家公認麥肯錫是戰略咨詢領域的霸主，但事實上BCG才是第一家真正意義上的戰略咨詢公司。他創造了咨詢史上第二個里程碑。

== 布魯斯·亨德森的戰略觀點 ==

　布魯斯改變了人們對戰略的看法。波士頓既是第一家純粹的戰略咨詢機構，也是第一家靠出點字獲得巨大成功的企業，它從當初的[[一人公司]]發展成為今天擁有3000名員工的全球性機構。

　布魯斯的觀點源自生物學、[[經濟學]]、思想體系和軍事戰略等方面，並首次勾勒出我們今天看到的戰略的基本輪廓。他的行為充滿反叛，推翻了財務實踐中許多表面上神聖不可侵犯的慣例，如填寫[[損益表]]和資金回報表（他認為後者不僅有誤導之嫌，而且還很危險）。布魯斯80%的策略都可以概括為如下幾行文字：
*競爭性合作是戰略的核心
*如果你不能成為行業第一或第二，那就請轉行或者關門大吉吧。
*市場份額的價值無限，卻容易被低估。企業能否改變自身的市場份額，那主要取決於[[競爭對手]]的立場和決心。
*一般來說，只有在市場還不成熟或迅速發展時，企業才是最容易走在前面，所得到的回報也最大，但還要看前面的企業是不是愚蠢之至甘願放棄這個有利位置的程度。
*成本取決於累計產量。累計產量（市場份額）最大，器樂成本自然最低。降低成本的最佳途徑就是擴大市場份額。
*企業的目標不是獲取最大利潤，而是擴大市場份額。經營之初，贏利可能為負值，隨後，會逐漸獲得利潤。企業應該為顧客創造越來越大的價值（20世紀60年代末期，這個變革性的觀念曾讓大多數經營者傷透了腦筋），並不斷降低成本和價格。
*經營業績的惟一可靠保證是市場份額的增長與現金。現金的確比利潤更重要，因為利潤只是承諾將來會有多少現金（而經常無法實現）。[[現金管理]]和重新調撥才是[[CEO]]的首要任務。
*CEO們和[[股票市場]]不應為短期財務狀況或投資回報而感到困惑。如果美國工業仍然過於關注這些方面，其市場份額定會被日本企業奪走。因為日本企業絲毫不受這些束縛，一心想爭得全球市場的頭把交椅。
*差異化競爭是獲取高額回報的唯一手段。要努力使自己與眾不同，尋找獨特的生存空間。否則，隨著競爭日趨熱化，實際回報將接近零甚至為負值。
*政客應該遠離企業，因為死板的規章制度會對[[市場機制]]和財富創造帶來意想不到的毀滅性打擊。
*改進[[企業文化]]。效仿日本的做法，使勞資雙方的關系由對抗走向一致和合作，變[[工會]]為公司協會，廢除工作制度，縮小公司規模，員工一般控制在500人以內，10～25人為一個團隊。　

　布魯斯總是走在時代的前列，他早就預言到日本企業帶來的挑戰。但直到他人生的最後十年，美國工業才開始意識到這一點。正如另一位變革者坦言的：「還有很多的工作要做。」 

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