檢視野中鬱次郎的原始碼

[[Image:野中鬱次郎.jpg|right|thumb|野中鬱次郎(Ikujiro Nonaka)]]
'''野中鬱次郎(Ikujiro Nonaka,1935～？):知識創造理論之父,[[知識管理]]的拓荒者'''

== 野中鬱次郎簡介 ==

　野中鬱次郎1935年出生於東京，1958年畢業於[[日本早稻田大學]]電機系，隨後進入日本富士電機制造公司服務。之後踏入學術界。他在[[伯克利加利福尼亞大學]]講學5年後回國。
 
　野中鬱次郎早年曾在美國求學，就讀於著名的[[加州大學伯克利分校]]的哈斯商學院，並分別於1968年和1972年在該院獲得工商管理碩士學位和企業管理博士學位。他也在管理科學協會發行的國際性期刊《組織科學》(Organization Science)擔任資深編輯。
 
　從1981年以後，他一直在[[一橋大學]]工作，同時還兼任[[伯克利加利福尼亞大學]]的客座教授。野中鬱次郎是北陸先端科學技術大學院大學(Japan Advanced Institute of Science and Technology)的知識科學研究所創辦人暨首任所長，曾擔任東京一橋大學產業經營研究院院長及教授。

　野中鬱次郎目前是日本國立一橋大學教授，他在1995年與同事竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）出版的《創新求勝》（The Knowledge-Creating Company）一書，從柏拉圖（Crater Plato）、笛卡爾（Rene Descartes）、博藍尼（Michael Polanyi）的知識哲學談起，融入日本企業的實務經驗，企圖建構一套系統性的知識管理理論，序言中說："在這本書里，我們把知識當成解釋公司行為的基本單位。"

== 崛起中的亞洲大師 ==

　過去許多全球知名管理大師都出身美國或歐洲，主要因為歐美較早接受工業革命洗禮，有更多成功的企業經驗可供觀察實證。日本卻是其中少數的例外。

　80年代日本產品挾著卓越的制造管理技術席卷全球，也造就第一位亞洲管理大師[[大前研一]]（Kenichi Ohmae）。以日本的成功經驗與卓越的英語能力，大前成為少數能登上全球舞台的亞洲大師。在大前之後最讓西方管理業界注目的後起之秀，就是野中鬱次郎了。野中的理論雖然和大前一樣建構在日本的成功經驗上，但他強調，日本企業的成功並非只在優良的生產技術、和顧客、供貨商與政府部門間良好關系、終身雇用制度、或者重視年資等這些我們所熟知的"日式管理"特色，他試圖說明，日本企業的過人之處，其實在於其組織的知識創造能力。

== 研究知識管理的契機 ==

　事實上，野中剛到柏克萊大學時主修的是營銷，當時吸引他的是信息處理這個主題。在那里他遇到指導教授尼古夏（Francisco M. Nicosia），並在他指導下進行消費者行為研究。

　尼古夏來自意大利，他的專長是以行為科學為基礎，從信息處理的觀點將消費者決策過程概念化，因為研究領域相近，[[諾貝爾經濟學獎]]得主[[西蒙]]（Herbert Simon）還曾為他的書做序。受到尼古夏的影響，野中的興趣逐漸從營銷轉向組織理論。此後，野中又受教於多位社會學教授，對他研究組織產生極大影響。

　不過，真正的轉折點發生在1982年。當時野中和幾位任職[[哈佛大學]]的日本教授合作一項計劃，研究日本企業如何管理新產品開發流程。在研究時野中逐漸發覺，現有的信息處理理論並不足以解釋創新，因為除了信息處理，創新過程還包含知識的取得、創造、運用與保存等多種內涵，換言之，僅僅處理信息是不足的，知識才是重點。

　其次，在訪談許多創新者時，野中也發現，創新通常來自於創新者個人的信念，這些信念是他們對世界的看法，或者稱為心智模式（mental model）。隨後他們將主觀觀點轉換成客觀語言，並努力爭取所處組織的認同，最後才將概念轉化成具體產品。盡管創新過程漫長，但是整個過程的開端其實是相當主觀的。因為這樣的經驗，野中後來特別強調[[內隱知識]]（Tacit knowledge）的重要性。

　在90年代中期，野中鬱次郎已經是日本管理學方面最重要的思想家之一，他的[[《知識創新公司》]]一書為他贏得了國際聲譽。 

　這本書成為了全球暢銷書並獲得了一系列重要獎項。日本作家、咨詢家[[大前研一]]稱其為"日本有史以來最重要的管理學著作"。

　和大多數有關企業管理的輕松活潑的著作比起來，野中鬱次郎的著作《知識創造公司》(The knowledge-Creating Company)是一部很深奧的作品。野中的方法對知識管理的真正價值，在於它與盛行於美國的方法非常不同。第一個不同是相對來說的，野中對信息科技缺乏興趣。許多美國公司把「創造知識」(knowledge creation)和建立計算機數據庫劃上等號。
 
　野中強調，一個公司的知識庫(knowledge bank)多數和資料無關，而是側重於像客戶秘書的名字、如何和粗暴的供貨商周旋這類事情。這些零零碎碎的小事很多都是儲存在中介經理人的腦袋里，而這些人正是美國企業在大型的[[企業再造]]計劃中被計算機給取代了的人。

　野中強調，在汲取員工隱性的洞見和直覺上，日本公司可是老手了；他還強調裁員太急進或太絕情的公司，是在冒拋棄大批隱性、可能永遠無法被取代的知識的危險。第二件與眾不同的事，是他堅持公司的管理必須很寬松才能永葆創新。

　他強調，讓員工有時間去追求一些異想天開的計劃，或就是讓他們坐著聊天，你也許就會得到一個改變市場的概念；強迫他們解釋每天、每一分鐘做了什麼事，那你就 只會得到老套的產品。與野中的企業管理哲學相適應，世界上的某些科學園區采取措施讓員工擁有一個較輕松的工作環境——譬如午茶、聊天會、休閑設施等。采取 這種措施的大多為高科技或高創意的企業，而其結果據說相當不錯，員工的生產力不因輕松休閑的環境而有所減損，反因彼此在無拘束的環境下交流而得出不少的新 點子。

== 野中鬱次郎的管理理念 ==

　"全局"是在野中著作中經常出現的一個詞。他從全盤著眼，認為整體大於部分之和；與其說它們是結構關系，不如說它們是一系列的因果關系。 

　他認為，企業的形式由商業策略的需要決定。接下來，影響策略的是革新與創造可持續優勢的能力，影響革新的是創造及運用知識的能力，創造及運用知識的能力又直接受企業組織形式的影響。由此看來，成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力。 

　野中認為，知識是至關重要的因素。他的觀點目前已成為知識管理學的思想核心。他說，以[[索尼]]，[[松下]]、[[本田]]、[[佳能]]、[[日本電氣]]和[[富士]]複印機等日本公司為例開展的研究表明：企業必須不斷創新，而知識才是創新之源。

　他說，知識和創新並不是研發、策劃或銷售部門等"一小部分特定人員的責任"，而是企業每個人的責任。創新必須要有強烈的個人信念和責任感。他認為"創新既是觀念也是目標"。知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務。 

　野中強烈反對美國管理學大師[[湯姆·彼得]]的觀點：後者在80年代提出，企業中層管理是多餘的累贅，應該將其取消以增加企業的創造性和靈活性。野中認為，這等於挖走了企業的核心：中層管理不僅在知識創新方面而且在新知識的推廣和企業團結方面都起著至關重要的作用。 

　[[顯性知識]]和[[隱性知識]]有很大區別：前者通常是有形的，也容易被學習掌握；後者則是事物固有的，很難用語言表述和交流。野中認為後者更為重要，這對西方普遍認為知識最好由教育和培訓來傳遞的看法提出了挑戰。 

　他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己創造的。

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