檢視阿蘭·喬治·雷夫利的原始碼

[[Image:A.G.Lafley.jpg|thumb|right|阿蘭·喬治·雷夫利（A.G.Lafley）]]'''阿蘭·喬治·雷夫利（A.G.Lafley）'''

[[寶潔公司]]董事長兼[[首席執行官]]，寶潔的「並購狂人」。

== 阿蘭·喬治·雷夫利簡介 ==

　　阿蘭·喬治·雷夫利，1969年畢業於漢密爾頓學院曆史專業，隨後開始在弗吉尼亞攻讀文藝複興曆史方向的博士學位。不過，他只念了一個學期就退學了，1977年從[[哈佛商學院]]獲得MBA學位。同年加入[[寶潔公司]]，從碗碟清洗劑的品牌助理做起，之後23年中不斷升遷，先後負責寶潔公司香皂和洗滌分部、亞洲分部、北美分部的領導工作。2000年6月出任寶潔公司CEO，2002年成為寶潔集團董事長。經過這個以生產洗滌用品聞名的企業中23年的浸泡，他從一個品牌助理升到了常務副總裁。在提倡內部人提拔而絕少用「空降兵」的寶潔，他的升遷顯得順理成章。

　　雷夫利在23歲時加入了海軍，海軍軍需官的生涯教會了雷夫利一點，那就是再複雜的生意也有核心業務，核心業務就是那些能帶來大部分現金、大部分利潤的業務。秘訣就在於找到那些暢銷商品，並把它們盡可能多地賣掉。這與他成為首席執行官以後執行的經營策略異曲同工。

== 雷夫利，讓寶潔攀上巔峰 ==

=== 關於寶潔 ===

　[[寶潔]]是美國蠟燭制造商威廉·波克特與肥皂制造商詹姆斯·甘保於1837年在美國成立的，如今它已經成功地守業168年，是一家典型的美國老字號。寶潔擁有飄柔、潘婷、海飛絲、汰漬、碧浪、護舒寶等300多個著名品牌，行銷於160多個國家或地區，號稱其產品每天與20億人次發生接觸。

　　04年11月，寶潔（中國）以3.15億元人民幣的價格奪得[[中央電視台]]的「標王」，成為有史以來第一個「外資標王」。05年1月底，寶潔公司又宣布以約570億美元的價格換股收購[[吉列公司]]，收購完成後，寶潔將成為全球最大的家居用品和個人護理企業。

　　眼花繚亂的一系列動作，讓人們的眼球又專注於這家力圖再現輝煌的知名跨國公司。曾以三年時間讓寶潔由衰而盛的傳奇人物寶潔CEO雷夫利（A.G.•Lafley）正努力希望將寶潔帶入另一個「發展巔峰」。

=== 溫柔革命 ===

　　2000年6月，雷夫利在[[寶潔]]總部正式出任[[寶潔集團]]CEO，開始領導分布在70個國家的11萬名[[寶潔]]員工。

　　很多人將整個事件視作一次「宮廷政變」，激進而冒失的前任CEO賈格爾被來自集團內部的保守力量推翻，而眾望所歸的雷夫利則是唯一的儲君。但是，絕大多數人沒有想到，雷夫利上台後並未堅持保守路線，而是掀起了一場改變[[寶潔]]命運的「溫柔革命」。

　　雷夫利的前任杜克·賈格爾來自荷蘭，在任一年零五個月，為[[寶潔]]「壽命」最短的[[CEO]]。他的一系列激進計劃都以徹底失敗告終。[[寶潔公司]]兩財年的每股[[收益率]]只有3.5%，股價下跌52%，公司市值縮水達85億美元。

　　此外，[[寶潔]]160多年的曆史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個激進主義者注定失敗的另一原因。

　　吸取了賈格爾的教訓，雷夫利才沒有犯同樣的錯誤。放棄開發新品牌、重點維護老品牌成為其上任後的第一要務。

　　「我們的戰略很簡單，就是不斷促進核心優勢資源的增長並從中獲得利潤。」雷夫利這樣解釋自己的品牌戰略。

　　上任後，雷夫利就在各個分部推廣他的品牌戰略，要求所有部門經理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產品，而研發新品牌的工作被勒令暫緩或停止。雷夫利的品牌回歸戰略很快就得到了市場的認可。在其上任後的3年間，[[寶潔公司]]的股價上漲了58%。

　　在抓住老品牌做文章的同時，雷夫利也開始進行自己的「溫柔革命」。他與前任賈格爾最大的不同之處就是：方式。賈格爾在何處表現得粗暴，雷夫利就盡量平和；賈格爾在何時盛氣淩人，雷夫利就盡量婉言相勸。在這種坦誠平靜的交流中，很多員工接受了雷夫利的主張，[[寶潔]]長達160多年的曆史翻開了新的一頁。

　　先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，後又砍掉了9600個工作崗位並一度想把這一數字擴大到25000。此外，在人員提拔方面，雷夫利也有過人之舉，他安排大量女性員工進入管理高層，還跳過了78位資深經理而越級提拔42歲的德珀拉•亨勒塔出任北美幼兒呵護產品分部的負責人。

　　[[寶潔]]的知名品牌幾乎全部為自行研發，雷夫利上任後，他將比重升高到20%，並表示要將這一數字提高到50%。他大舉收購其他公司的知名品牌產品，如「伊卡璐」、「威娜」。此外，雷夫利將很多工作[[轉包]]給其他企業，使[[寶潔]]加強了與其他公司的合作。

=== 外包創意 ===

　　雷夫利曾說，他的目標是讓[[寶潔公司]]半數的創新來自公司以外的渠道，四年前這一比例是20%，如今是35%。他的解釋是：「到處都有發明家，我們在車庫裏找到發明的可能性和在實驗室裏一樣大。」鑒於發明是「如此困難的一項工作」，而且創新的速度已經是十年前的兩倍，為什麼不在整個人才庫裏尋求創意和技術呢？雖然這點有悖於[[寶潔公司]]長期以來奉行的「一切答案盡歸我掌握」的工作原則。

　　研發人員擔心這意味著外包的開始。但雷夫利強調，他並不打算削減研發力量，[[寶潔]]的重大創意是從創業者那裏引進技術，比如2001年，公司就從發明家約翰·奧謝爾手中買下了「電動牙刷」。

　　從公司外部獲得創意還意味著與其他公司合作。雷夫利甚至推動[[寶潔公司]]與競爭死敵結成同盟。他為了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂氏公司（Clorox）組建了合資公司，後者是[[寶潔公司]]在拖把及純淨水領域的競爭品牌。他們共同推出了產品──包裝材料，結果這個材料成為美國最暢銷的食品包裝材料，為兩家公司帶來了雙贏局面。

　　[[寶潔公司]]還重新定義了與供應商之間的關系。雷夫利說：「以前，我們好像是把合同扔出牆給他們，現在他們更像是我們實驗室的延伸。」

　　「聯發」這個理念已徹底改變了公司的創新過程，帶來了一些新產品，包括佳潔士淨白牙貼、玉蘭油（Olay）品牌的數個護膚產品等。

　　[[寶潔公司]]從每年18億美元的研發預算中獲得的收益也越來越多。雷夫利在最近的公司[[年度報告]]中透露，三年前，[[寶潔]]的[[研發支出]]占銷售額的4.5%，現在這一比例降到了3.5%。

　　雷夫利表示，這並不說明公司有意「外包」創新，公司應該始終保留一群由內部人員組成的核心技術隊伍來推動創新進程。但這終究是思維方式上的重要變革。

　　雷夫利這樣闡釋收購[[吉列]]的理由，[[吉列公司]]在業務創新方面的卓越能力是促使[[寶潔]]實施收購的主要原因。

　　雷夫利認為，「創新是消費產品行業的推動力。[[吉列公司]]的業務和我們業務領域中，之所以三分之二的品牌位居行業領先地位，這主要是歸功於它們在創新方面的優異表現。」

=== 「自賣自誇」 ===

　　除了當老板，雷夫利對於自己的美容護理也有一套，當然這也是宣傳[[寶潔]]產品的極好方式，因為他使用的大部分產品都是自家公司的產品。在談到自己的「美容經驗」時，他說：「我用懷舊香體劑——不是止汗劑，因為止汗劑會在衣服上留下痕跡。我以前用莊臣（S C Johnson）的Edge剃須膏，但我要換成[[吉列]]的產品了。我一直在用[[吉列]]的鋒速3剃須刀。我經常用海飛絲，然後每周用一次潘婷Clarifying（洗發液），它能夠徹底清潔你的頭發。剃須後，我用[[SK-II]]，再用玉蘭油護手霜和潤膚乳液。我不太愛用香水，但我偶爾也會灑一點男士古龍水（紀念版），這是一種上了點兒年紀的人用的香水。對了，我還用懷舊浴液。


[[Category:商業領袖|A]]