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2008-10-03T09:55:09Z

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賴泰嶽-私家檔案

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賴泰嶽賴泰嶽是宏碁資深經營團隊成員，過去曾主管產品開發、行銷、代工與自創品牌業務。宏碁轉型後，他擔任[[國際營運總部]]總經理期間，與現任總經理蘭奇有多年共事經驗，兩人合作良好，深具互信基礎。

在台灣IT界以及在宏碁內部，賴泰嶽均以熱愛[[運動]]，衷情於[[高爾夫球]]，喜歡開快車著稱。

另外，賴泰嶽的[[語言能力]]出眾，堪當[[歐洲]]團隊與[[大陸]]團隊的溝通橋梁。

賴泰嶽-職歷生涯

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賴泰嶽賴泰嶽是宏碁的資深經營團隊成員，過去曾主管產品開發、營銷、代工與自創品牌業務，並具備國際觀。目前他擔任[[宏碁公司中國地區營運總部]]總經理，負責宏碁在大陸地區之總體業務，同時兼任董事長室幕僚長職務。

賴泰嶽於1987年9月進入[[宏碁科技台中分公司]]擔任副理，三個月後即調任[[宏碁科技台北總公司]]負責產品營銷經理處，統籌整體產品營銷服務之工作。

在這段時期，由於他的努力，使得宏碁在一年內客戶滿意度調查中大幅提升，讓客戶留下鮮明的印象。

1989年，賴泰嶽調任宏碁[[計算機]]總部，擔任產品經理部門協理，並獲得台灣企業經理協會頒發「傑出營銷經理獎」。繼而獲升任為[[副總經理]]，1992年又負責全球之品牌營銷並兼任集團之行政總管理處[[最高主管]]。

1995年，賴泰嶽又奉派轉任負責[[OEM部門]]，任內使業績明顯成長。後又因集團之需求，在1998至2000年，他獲派統籌宏碁品牌全球PC產品事業。在此期間，根據IDC的數據顯示，宏碁在全球計算機排名上由第10名躍升為第9名，筆記型計算機年成長率達60%。

2000年底，宏碁進行企業轉型後，賴泰嶽出任國際營運總部總經理期間，與現任總經理[[蔣凡可．蘭奇]](GianfrancoLanci)有多年共事經驗，兩人合作良好，深具互信基礎。2005年1月，轉任董事長室幕僚長。2005年4月，奉派兼任宏碁中國地區營運總部總經理一職，將積極拓展當地市場推廣宏碁品牌。

賴泰嶽-宏碁簡介

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賴泰嶽宏碁集團成立於1976年，主要從事[[信息行銷服務業]]。成員包括：[[宏碁]]、[[元碁]]、[[太碁]]、[[安碁]]、[[展碁]]、[[網際威信]]、[[樂彩]]、[[華瞻]]、[[客服網際]]與[[全國電子]]等。員工人數39400人。

主要核心業務是信息產品事業群，負責個人計算機信息產品的行銷與服務；電子化服務事業群，以先進完整的信息科技及管理的巨架構，提供客戶電子化微服務與解決方案；經營暨投資管理事業群，負責創造長期投資的最佳利益，穩定宏碁的經營環境，並協助宏碁e-Business事業的擴張。

Acer目前是世界前十大電腦品牌，業務範圍遍布世界40多個國家，是世界第七大個人電腦廠商。

賴泰嶽-接下宏碁

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賴泰嶽據說，在一個行當呆的時間久了，對一些事情也就不再有感覺了，比如外科醫生在解剖過若幹個軀體之後，對生離死別的場景將麻木不仁。

因此，在我第三次聽到「宏碁中國區老總下課換人」的訊息時，吃驚不再有。

但是，個人倒是非常有興趣預測和討論一個話題，那就是宏碁體系內德高望重的賴泰嶽先生又究竟能扛多久？或者這項任命根本就只是一個權宜之策？最佳人選還在尋尋覓覓中？

巧合還是偶然：近三年來，大陸每年換一次首腦

[[比爾·蓋茨]]有句話很不錯，最好的老師不是成功，也不是失敗，而是歷史。

為了便於討論和預測，我們不妨簡單回顧下宏碁在中國大陸發展的歷程，太久之前的就忽略不計了，就從近幾年算起吧。

2002年2月，黃振宗走馬上任北京宏碁訊息總經理，實質就是宏碁中國區總經理。

2003年3月，宏基集團作出重大人事任免，黃振宗調任渠道事業群總經理特別助理，離開內地回台工作，由宏基大中華營運總部總經理林顯郎兼任宏基中國區總經理。

2005年3月，宏基集團宣布將大中華營運總部重組為大陸與台灣兩個區塊，由董事長室幕僚長賴泰嶽兼任大陸地區總經理，原總經理林顯郎專任台灣地區總經理，轄下兼掌香港市場。

非常值得玩味的是，每一次宏基集團的人事任免新聞稿都給足了「撤職者」以下台階，黃振宗如此，林顯郎更是如此，「林顯郎一向是宏碁的戰將，長期主掌業務，熟悉通路事務，替宏碁沖鋒陷陣。」

細微處，宏基創始人施老先生的「溫情文化」體現的淋漓盡致。

但是，我們要毫不客氣的講，在DELL當道的「野獸文化」大行其道的今天，這種溫情脈脈的文化早已落伍，宏基缺乏的不是人情味，而是進攻性。

軍令狀有何用？沒成功也沒看誰去跳河！

放眼天下，任何一家企業，無論文化背景如何，「軍令如山」總歸是要做到的，否則何以成就一個組織？但是，在宏基大陸的歷史中，我們卻發現其首腦人物的軍令狀有如兒戲。

當年的黃振宗，曾經公開宣布2003年的「三個一百」：公司業績成長100%、分公司數量增加100%、對成功報以100%的信心和決心！

天可憐見，回頭看看，諸位不覺得可笑嗎？大躍進也不過如此啊！？

更令人記憶猶新的是，當年黃振宗還提「不成功便成仁，幹不好就集體跳黃河」，問題是到最後，請問有人跳黃河了嗎？

諸位想必也還記得，在2003年11月某日的宏基中國區渠道大會上，在那個距黃河不過十分鐘車程的黃河迎賓館內，施振榮大人下達指令，2003年大中華地區成長幅度若不能達成目標，林顯郎等人就要去跳黃河。當時，林顯郎等人還信心滿滿，煽動員工起哄，若達目標，則要請施老板去跳遊泳池。

林顯郎已經離去，當年宏基中國區制定的目標自然也不了了之，當然，施老板再也用不著擔心要去跳遊泳池。

注釋：林顯郎當年的目標是在2003-2005年，公司營業額達到50億元，經銷商、代理商數量達到1000家，PC數量達到50萬台。

「軍令如山倒，完成不了任務提頭來見」，宏基缺乏的正是這樣的軍事化管理！從這個角度看，宏基中國區總經理應該從鴻海或者華碩挖角而來，而不是再從台灣搬來一位之乎者也的溫和派老學究。

令人急切想知道的是，賴泰嶽先生在未來就任大陸地區總經理的公開亮相上又會發出什麼樣的豪言壯語呢？還是根本就不會有這樣的公開亮相儀式？

蘭奇的宏基革命，在中國大陸能成功複制嗎？

企業再造，說玄了就是文化再造，聯想面臨這樣的問題，宏基也是如此。

在宏基歷史上，經歷了若幹此再造，但是真正在業績上取得重大成功的還是請來意大利人蘭奇之後，而他的成功目前也僅限於歐洲地區。

歐洲文化適合中國大陸嗎？蘭奇又了解大陸式通路嗎？這都是大問題。

正如我們的顧問曠文琪小姐在《意大利人蘭奇發起宏碁大陸革命》中已經指出的那樣，「林顯郎離開，由蘭奇熟悉的賴泰嶽接手。但蘭奇是否真能因此把宏碁中國給帶起來，還需觀察大陸是否吃歐美這套行銷模式來決定。」

事實上，2004年年底，宏碁在大陸已經由直接經銷模式轉為省籍代理制度，大幅削減合作經銷商數目，只與各省前三大廠商合作，味道開始接近歐洲的直接經銷模式。因此我們可以大膽判斷，從那時起，林顯郎已被架空，實際操作都已由蘭奇空降的歐洲行銷團隊來執行。

但是，還是那句話，歐洲的和尚能念好中國大陸的這本經嗎？

這場大陸運營革命，無論對蘭奇還是宏碁，都是一場不小的賭注。

賴泰嶽-宏碁管理團隊改組

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賴泰嶽事實上，為讓「歐洲經驗」成為宏碁實現全球前3大PC廠美夢的基石，戰功彪炳的歐洲團隊，幾乎已成為宏碁全球營運最重要主力，除賴泰嶽和Schmidleithner分掌大陸和美國市場，還包括主導宏碁全球市場營銷業務、且是宏碁目前僅有2位總部資深副總之一的WalterDeppeler，至於坐鎮全球總部的台灣團隊，則儼然已成為由信息產品事業群總經理翁建仁領軍，以規劃產品和維系供貨商與零組件采購為主的國際采購處(IPO)和產品開發中心(PDC)。

宏碁指出，賴泰嶽是老宏碁人，過去曾主管產品開發、營銷與代工等業務，擔任國際營運總部總經理期間，與蘭奇有多年共事經驗。至於林顯郎則主管大陸市場7年，2005年3月創下單月業績新高紀錄，未來將在新興品牌四起的台灣筆記本電腦(NB)市場運籌帷幄。

台灣PC業者認為，宏碁挺進全球第五大PC廠主要關鍵是歐洲市場，因此，宏碁顯然對於必須加快在大陸和美國市場成長速度，以降低對歐洲依賴，有極高共識，否則的話，原本是蘭奇頂頭上司的賴泰嶽，以及原先位階也較蘭奇高的林顯郎，理應不會在部屬表現更優異獲得拔擢，反而成為其長官情況下，願意繼續一起攜手為宏碁效力。

PC業者表示，2005年是宏碁大中華營運總部團隊壓力最大的1年，若無法有效突圍，勢將成為競爭對手攻擊重心，從此次改組看來，蘭奇已經等不及要將歐洲和美國戰果，於最短時間內在大陸重現。

近1年來宏碁在大陸市場原地踏步，先後因產品與市場定位，以及改造大陸經銷體系造成動蕩，與通路夥伴漸趨疏離，無法有效掌握大陸極為複雜的通路與經銷管道，以致無法持續獲得成長動能，造成宏碁在大陸PC市場遭到重大挫敗，宏碁在2004年Q3甚至掉出大陸NB市場前10大之外，銷售量僅約2萬台，相較之下，與宏碁在台灣NB市場爭冠的華碩，則在大陸市場一舉攻上第六名。

PC業者說，在蘭奇與歐洲團隊直接操盤下，宏碁已逐漸將歐洲經驗，成功移植到過去讓宏碁慘敗的美國市場，美國在2005年將成為宏碁NB事業成長動力最強地區，加上宏碁在歐洲NB市場登上王座，讓IngramMicro和TechData等國際通路大廠更樂意與宏碁在美國市場合作，如今熟悉歐洲經驗的原國際營運總部成員，下一步便將是全力挺進大陸市場。

賴泰嶽-五對原則

在2006年，Acer筆記本成長迅猛，其增長速度高於60％。然而，在台式PC方面增長緩慢，而且在區域市場拓展力度相對不足。

對於這些「疑難」問題，賴泰嶽表示，「這些都在我們的規劃之內，並不是Acer不做，而是我們有自己的時間表。」

賴泰嶽指出，「我個人有個‘五對原則’，即：對的人、對的崗位、對的時間、對的事情、把它做對。這五點息息相關，一個方面出現問題，最終結果就會偏離。」

據賴泰嶽介紹，過去是Acer把自己當作全國的分銷商，過去是把Acer台灣總部的經驗拿到大陸來，但是對於大陸市場而言是不合適的。Acer從2005年開始進行了人員調整、組織架構調整，推出了100％非直銷的新經銷模式，對渠道進行了調整等一系列舉措。在渠道建設方面，2006年，Acer專注在一、二級市場，以及部分三、四級市場。

2006年，在新經銷模式下，賴泰嶽帶領Acer中國實現了快速成長，營業額增長了88%。

談及新的一年，賴泰嶽表示，「2007年，Acer確立了‘精進’的主題，在渠道方面，將覆蓋三、四市場，以及更深入的市場。另外，在2007年，Acer還會加強3C消費渠道和中小企業市場的拓展力度。」
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賴泰嶽 - 修訂沿革

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