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2008-09-03T08:47:05Z

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[[image:邁克爾波特.jpg|right|thumb|邁克爾·波特（Michael Porter）]]
'''競爭戰略之父：邁克爾·波特（Michael Porter）'''

== 邁克爾·波特簡介 ==

　邁克爾·波特是[[哈佛商學院|哈佛大學商學研究院]]著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。

　他曾在1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論並引發了美國乃至世界的競爭力討論。他先後獲得過[[大衛·威爾茲經濟學獎]]、[[亞當·斯密獎 (NABE)|亞當·斯密獎]]、五次獲得[[麥肯錫獎]]，擁有很多大學的名譽博士學位。到現在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、[[《競爭戰略》]]（1980）、[[《競爭優勢》]]（1985）、[[《國家競爭力》]]（1990）等。

　邁克爾·波特(Michael E.Porter)32歲即獲[[哈佛商學院]]終身教授之職，是當今世界上[[競爭戰略]]和競爭力方面公認的第一權威。他畢業於[[普林斯頓大學]]，後獲[[哈佛大學商學院]]企業經濟學博士學位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。

　邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣於他所提出的「[[波特五力分析模型|五種競爭力量]]」和「[[基本競爭戰略|三種競爭戰略]]」的理論觀點。作為國際商學領域最備受推崇的大師之一，邁克爾·波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競爭戰略》一書已經再版了53次，並被譯為17種文字；另一本著作[[《競爭優勢》]]，至今也已再版32次。

　邁克爾·波特對於競爭戰略理論做出了非常重要的貢獻，「五種競爭力量」——分析產業環境的結構化方法就是他的傑出思想；他更具影響的貢獻是在《競爭戰略》一書中明確地提出了三種通用戰略。

　邁克爾·波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1、[[總成本領先戰略]]；2、[[差異化戰略]]；3、[[專一化戰略]]。邁克爾·波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但邁克爾•波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支持這一戰略的組織安排。（波特在這方面的思想與[[小錢得勒]]是一致的。）如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。


　邁克爾·波特出生於1947年，他是[[哈佛商學院]]的大學教授（大學教授，University Professor，是[[哈佛大學]]的最高榮譽，邁克爾·波特是該校曆史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的"競爭戰略之父"，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。

　波特出生於密歇根州的大學城--安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時學的是機械和航空工程，隨後轉向商業，獲[[哈佛大學]]的MBA及經濟學博士學位，並獲得斯德哥爾摩經濟學院等七所著名大學的榮譽博士學位。

　波特現有著作18種，另有無數的論文，他的競爭系列著作是商業管理界經典中的經典，但是，這位偉大的思想家曾經說過他是不可能寫出管理類的暢銷書的，因為他的書非常"沉重"，而事實上，他的著作風靡全球。但正如一些學者所說的，這些經典著作絕不是可以躺在沙發上喝著咖啡就可以讀的，而是需要靜下來，在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。波特獲得過無數獎項，他因對工業組織的研究而榮獲[[哈佛大學]]的"[[大衛·威爾茲經濟學獎]]"；波特在《[[哈佛商業評論]]》上發表的論文，已經5度獲得"[[麥肯錫獎]]"；1990年，他的著作[[《國家競爭優勢》]]（The Competitive Advantage of Nations，1990）一書被美國《[[商業周刊]]》選為年度最佳商業書籍；1991年，美國市場協會給波特頒發"市場戰略獎"；1993年，波特被推選為傑出的商業戰略教育家；1997年，美國國家經濟學人協會授予波特"[[亞當·斯密獎]]"，以表彰他在經濟領域所取得的卓越成就。此外，波特還獲得"[[格雷厄姆-都德獎]]"、"[[查爾斯·庫利奇·巴淩獎]]"等眾多獎項。

　邁克爾·波特不僅在學術界和商業界獲獎無數，他甚至還獲得過公民勳章，這一褒獎通常授予戰鬥英雄或者是異常傑出的運動員。波特曾多年活躍於美軍後備隊，年輕時是高校里頗負盛名的橄欖球、棒球及高爾夫球隊員。

　邁克爾·波特對競爭情有獨鐘，他的第一部廣為流傳的著作是1980年出版的《競爭戰略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors），這本書如今已再版63次，它改變了CEO的戰略思維。作者在書中總結出了五種競爭力：它們分別是行業中現有對手之間的競爭和緊張狀態、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的"[[五力模型]]"。在激烈的商業競爭之中，只有靈活運用戰略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了[[三大一般性戰略|三種卓有成效的戰略]]，它們是成本優勢戰略、[[差異化戰略]]和[[縫隙市場]]戰略。公司應視具體情況和自身特點來選擇戰略方針，同時還應該考慮連接產品或者供給的系列通道，波特首次將這種通道稱為[[價值鏈]]，他在每一條[[價值鏈]]上區分出內部後勤、生產或供給、外部物流及配送、市場營銷及[[售後服務]]等五種主要的活動，而每一項活動都伴隨著各自的派生活動，每一家公司的[[價值鏈]]相應地融入一個更為廣闊的價值體系。

　波特繼而將研究方向從企業之間的競爭轉為國家之間的競爭，在《國家競爭優勢》一書中，他分析了國家為何有貧富之分，一個重要的因素就是國家的價值體系，他把這種價值體系形象地稱為"[[鑽石體系]]"。

　波特對民族經濟的研究十分廣泛，雖然並不總是很受歡迎。他在《日本還有競爭力嗎？》（Can Japan Compete? 2000）一書中指出，日本經濟的長期低迷是政府戰後政策不可避免的結果。波特坦言自己對中國並不十分了解，但他以學者的敏銳和誠懇一針見血地指出了中國經濟的弊端，在[[紅塔集團]]"2004年邁克爾·波特戰略論壇"上，波特列舉了中國經濟將要面臨的種種挑戰，在肯定中國經濟發展總趨勢的前提下，主張發揮競爭優勢，融入[[國際貿易]]體制。

　波特對美國內地城市的關注成為他競爭力研究的最新方向，他聲稱，相對於重新分配財富，創造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。

　美國東海岸，一個又一個的研究中心標志著波特在學術上的擴張，全職的研究人員在這些中心里經手著應接不暇的項目，從競爭力研究，到內地城市的發展，這一切滿足著他那顆學者的心靈。

== 三種競爭戰略 ==

=== 1、總成本領先戰略 ===

　[[成本領先]]要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於[[競爭對手]]。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的[[相對市場份額]]或其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯系等，或許也可能要求產品的設計要便於制造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散[[固定成本]]，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。

　[[總成本領先]]地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的[[邊際利潤]]又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。

=== 2、差別化戰略 ===

　差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如[[履帶拖拉機公司]]（[[美國卡特彼勒公司|Caterpillar]]）不僅以其商業網絡和優良的零配件供應服務著稱，而且以其優質耐用的產品質量享有盛譽。

　如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競爭力量，雖然其防禦的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想准備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。

=== 3、專一化戰略 ===

　[[專一化戰略]]是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。

　但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

　波特在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實施的要求進行了詳細的分析，並—一列舉。

　波特認為，這三種戰略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處於極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了「打低成本牌」的資本。全產業範圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰略，在更加有限的範圍內建立起差別化或低成本優勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性[[戰略決策]]，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處於徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間並經過一段持續的努力；而相繼采用三個戰略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

　波特的競爭戰略研究開創了[[企業經營戰略]]的嶄新領域，對全球企業發展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻

[[category:管理學家|M]]
[[category:摩立特|M]]

邁克爾·波特 - 修訂沿革

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