"歷軍" 修訂間的差異

於 2008年10月2日 (四) 14:06 的最新修訂

歷軍歷軍為中國產品化超級計算機的研制做出過突出貢獻。1988－1995年在北京無線電儀器廠應用技術部工作；1997年進入曙光公司；1999年被任命為曙光公司生產部總經理；2000年3月被任命為曙光公司產品與研發中心總經理；2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁。

1988年進入北京無線電儀器廠技術部到1995年調入中科院計算所國家智能計算機研究開發中心研發部，到他2000年3月出任曙光產品與研發中心總經理一職，歷軍一直都在從事科研工作，為中國產品化超級計算機的研制做出過突出貢獻。他這樣的「工程師」作風在他就任曙光公司總裁之後還一直延續著，甚至於已經成為了整個曙光公司的特征。

上任曙光公司總裁一職兩年零十個月之後，他將曾有濃重計劃經濟色彩的曙光公司完成了向規範的現代商業企業的轉變，曙光公司商業運作模式的調整恰恰是歷軍接掌曙光之後所面臨的首要任務，這樣的調整和轉變其實從2000年就開始了。「重研發、輕市場」的傳統造成了曙光技術一枝獨秀，市場能力和業績卻平平的局面。但歷軍正在著力改變這樣的局面，2002年曙光提出用三年時間做成「中國服務器第一品牌」。

歷軍-職業生涯

歷軍

1990還獨立設計了《XMX100型便攜式數字熱電偶測溫儀》，在系統的小型化和結構的合理性設計方面取得了不少經驗。

1995年進入中科院計算所國家智能計算機研究開發中心，主要從事「曙光1000大規模並行計算計」的開發和系統調試工作，完成了首台曙光1000系統的產品化工作。

1996年參加了「曙光1000A超級服務器系統」的設計小組，負責硬件結構設計和系統調試，曙光1000A是中國首台出口的產品化超級計算機。

1997年開始從事PC服務器的設計定型工作。先後組織定型了十餘個型號的曙光天闊產品，並投入市場，這些產品在曙光公司1997和1998年度的銷售額中占有很大的比例。

1997年還承擔了國家九五攻關項目「NT機群系統」的硬件設計，在國內首次設計出機群硬件性能監視器。

1999年，承擔了國家863重中之重的「曙光2000超級服務器」系統硬件結構設計和智能硬件監控系統的研制任務。

1999年還擔任中科院計算所服務器課題組的「PC服務器內存測試」和「PC服務器SCSI熱插拔背板」課題負責人。

歷軍-短板頂峰

歷軍

歷軍總是在不斷地尋找自己企業發展的缺失。財務報告是歷軍獲得信息的一個重要手段，很多CEO開始也是從財務報告中找到短板。歷軍卻認為，看財務報告僅這一個手段是不夠的。更重要的是，老總自身要對工作敏感，要動起來，跟外界多接觸，多溝通。如同中醫看病，望、聞、問、切，是了解病情最全面的法子。這樣短板才能容易找見。

在曙光公司已戰鬥9年的歷軍能明顯地嗅到和聽到這樣的信息：在人們眼里，曙光公司更多地被視之為科研型企業。這表面上似乎在誇獎曙光公司在研究、技術上擁有自己優勢，但現實是，技術型企業在目前的市場競爭里面，是不具有非常大的競爭能力的。在市場上跑的銷售人員曾遭遇這種尷尬，當他們向客戶推薦曙光公司最新技術的服務器時，人家卻不認。歷軍說，「影響企業發展的龍頭是市場，龍頭不行，帶動其他東西的發展是異常艱難的。」事實上，曙光公司在走市場化道路過程中，歷軍也有意走得更早一點，靠推或帶大家一起朝市場化方向走。因為在歷軍看來如果自己坐在曙光公司不動，他自己的思維方式，甚至一些不良習慣，都會影響到最後決策的客觀性。

歷軍龍頭的帶動作用不只是提前一步。歷軍說，「公司在完成市場化的過程中，我一直堅持去做一些具體的事。這樣做，不是為了結果，而是為了在做事的途中，得到一些鮮活的信息，以找到問題和短板的病症。」

據了解，歷軍每周工作時間超過70小時，經常走訪曙光公司的大客戶和經銷商，和他們坐在一起，平等對話，談問題和解決方案，以實現多贏。

歷軍在尋找曙光公司短板過程中，清楚地意識到曙光的市場化方面的問題是要團隊統一思想。歷軍主張團隊辯論，在辯論甚至工作中，允許他們犯錯誤，從而讓他們自覺地調整過來，達到統一思想和認識的目的。歷軍認為，辯論的過程是個很好的搜集、整理、分析信息的過程，有很多時候，辯到最後，方向就明確了。就這樣，歷軍不斷地發現企業發展的短板，使曙光公司的方向也更加明確：做高性能計算機領域的「領頭羊」。

歷軍

歷軍做總裁總是受到這樣和那樣的置疑。從2003年7月開始，曙光公司與AMD進行合作，引進兼容32位的64位服務器，一下子拉開了曙光與中關村兄弟們的距離。也許這一動作的概念意義要大於市場意義(市場的主體還是32位)，但就一個技術密集的企業而言，概念是最好的整合劑。此舉的驚人之處不僅僅在於給了AMD一個機會，而AMD的冤家對頭Intel也是曙光公司的一個合作夥伴。將Intel和AMD兩個冤家銜接在曙光公司身上，讓很多人見識到歷軍的魄力。此時，歷軍頂住了各方面的壓力。也許歷軍沒有能力讓它們和解，但並不妨礙曙光公司從它們的競爭中取得利益。作為三角關系的一方，這種抬升作用一下子就把曙光公司炒得火熱。

歷軍的這步棋不但為曙光公司通向「領頭羊」殺開一條「血路」，而且，自然地向Intel、AMD及國內對手們「將」了一軍。當然，也許「將」軍不能致人於死地，但能最大限度地拓展自己的發展空間。歷軍認為，在曙光公司「走進」中低端服務器的時候，采用的是「差異化」戰略，充分表達出產品的個性(普及性之上的個性)，並在個性中注入曙光公司的技術優勢。其實，所有的產品都有人做，但國內誰有曙光公司的技術力量。因此，歷軍的下一步「將」軍是一個對市場整合的行為，它會為自己建立影響市場的營銷力量。而歷軍在幾年「無語」中忽然發言，恰恰表明曙光公司的沖動。也許它將遠景瞄在IBM、HP的位置，但目前，它深深懂得，在國內必須要超越聯想。

歷軍認為對於選擇AMD，我們出於怎麼把計算整合得更好、速度更快、系統更大，和Intel合作就立足於細分應用，主要是應用方面，因為在Intel至強服務器上已經有很多成功的應用案例。不管是競爭還是聯合，IT領域的合縱聯橫並不是今日才有的現象。而歷軍通過曙光公司的行動表明，在這個棋盤上，曙光公司將是不斷地「將」軍的「車」。此時，歷軍已經學會了平衡，並領略了此中帶來的喜悅。根據CCID(賽迪數據)的報告，曙光公司已經位列國產服務器前三甲。但其企業雄心是坐到頭把交椅的位置。對於曙光公司來講，AMD的Opteron處理器在性能上能夠幫助曙光公司沖刺10萬億次的計算能力，只是達到曙光公司「頂天」的要求之一。

歷軍

從2001年開始，歷軍就不斷地改寫著曙光公司的記錄。從歷史傳統看，曙光公司是一個標准意義的國有企業。2001年，歷軍告別了長達13年的技術研發經歷，接手曙光公司。而彼時的曙光公司更像一個研究所，不像是一個公司。在此後的兩年中，一切都發生了改變。歷軍穩紮穩打地推動曙光公司的管理變革。2001年，曙光開始制定明確的企業發展戰略，同時劃定事業部，開始矩陣式管理。緊隨而來的是公司組織結構的搭建，曙光迅速完成了全國24個平台的建設。同年，曙光成功地在香港上市。此後連續三年保持60％以上的業績增長，並且在2002年進入國內服務器三甲之列。曾經為曙光公司進行戰略咨詢的理實嘉訊咨詢公司的總經理王穎說：「曙光已經進入真正的企業運作時代。」從這個角度上講，歷軍獲得了完全意義上的成功。

歷軍並沒有完全延續已經成型的管理。2003之後，與AMD進行合作是個信號，曙光公司開始了新的突破。

• 2004年3月，「64位服務器燎原計劃」開始行動了，具體內容是包括一個總綱和五大戰略點。對於這麼龐大的推廣計劃，曙光公司原有的銷售模式能支持住嗎？答案是曙光公司打破原來的渠道政策，在全國範圍內推行新的渠道政策—「英雄計劃」。

歷軍認為，「英雄計劃」目的就是要提升渠道經銷商對64位計算產品的銷售和服務能力，同時改變曙光過去扁平化的渠道模式，建立一種全新的大區制的渠道模式(曙光將全國分成了八個大區和兩個特區，各個大區又按照各自不同的實際情況在不同的大區內實行了A、B、C三種渠道模式，並實行了獎罰分明的渠道支持政策)是「頂天立地，英雄四海」的渠道模式，將充分考慮地域和渠道原有實力的差別，基於一種「因地制宜、因時制宜、差異化支持」的指導思想建設而成。因此，有業內人士評論，歷軍這一具有非常誘惑力的渠道政策，對業界的殺傷力不可小視。

歷軍順時而變，在平衡中發展。歷軍的野心是在高端市場，要穩居第一；這個第一既體現在技術上，也體現在市場上。低端市場也要爭取做到最好，現今曙光一直是國內低端市場前三名，他有信心把高端低端都做到第一。

歷軍-抓住機遇

歷軍2003年，在中國服務器市場上，曙光格外引人注目：推出百萬億數據處理超級服務器曙光4000L、第1000台高性能機群服務器曙光TC1700交付用戶、與AMD聯手掀起64位普及風暴、啟動10萬億次超級服務器項目……

曙光公司總裁歷軍帶領曙光連續2年高速增長、闖入國產服務器三甲。也由此獲得IT界權威的年度人物大獎——「2003中國IT財富人物」。

歷軍用「翻天覆地」形容近年來中國服務器市場的變化。1998年以前，中國服務器市場每年也就幾百、幾千台，而且是國外品牌一統天下。而現在，據CCID的統計，低端服務器數量每年已達20多萬台，2003年有可能超過25萬台，接近30萬台。在低端市場，國內廠商和國外廠商所占市場份額的比例已達到4比6。在高端領域，目前國內廠商所占份額還比較低，進入排行榜的只有曙光一家，約占1.8%，位列第五。中國服務器市場的快速增長，主要得益於中國經濟的高速增長，特別是中國以信息化帶動工業化的浪潮。歷軍認為，2年後，在低端市場，這個比例很可能會倒過來，即國內廠商和國外廠商所占市場份額將變成6比4。在高端市場，國內廠商所占份額也會有一個比較快的提升。

中國和世界領先的服務器廠商還有很大差距。IBM、HP、Sun等領先，一是趕上了因特網發展的大潮，二是有與眾不同的核心技術，他們每家手中都有自己的高性能處理器、操作系統。歷軍認為，中國的思路是借助國際化帶來的標准化浪潮，特別是要抓住當前服務器從32位向64位升級的技術變革時機，快速提升自己的競爭能力。計算技術從32位升級到64位是大勢所趨，並且不會很慢。隨著信息化的發展，人們對數據的需求和應用成倍增長，2004年每個人擁有的數據將達到2GB，而32位計算技術只能支持2GB內存的尋址能力，因此不能不升級到64位。過去，IBM等也推出過64位服務器，但關鍵不是開放的，而是壟斷的，所以沒有跟隨的機會。但現在英特爾、AMD的64位處理器都是開放的、標准化的，特別是AMD的64位技術，解決了與當前廣泛使用的x86架構的32位兼容的問題，將大大加快64位技術普及的速度。

正因為64位技術是標准化的、開放的，而且剛剛起步，也就意味著大家在同一個起跑線上，這就給了中國一個趕上或縮小與國外廠商差距的很好的契機。歷軍打了一個比方，當人們賽跑時，在直的跑道上，很難超過對手；而一但拐彎，很有可能會甩開對手。其實在IT產業發展歷史中不乏這樣的例子。康柏本是一個不起眼的小廠商，但抓住了IBM推出PC這一技術變革的機遇，用比較低的價格生產和IBM完全兼容的PC，一舉成為全球最大的個人電腦制造商(當然，後來因種種原因康柏被HP並購)。在低端市場國內廠商崛起也是借助了標准化。

歷軍借助計算技術從32位向64位跨躍的機會，實現新的跨躍，曙光要做國內64位技術與產品的領導者。為此，曙光已制定了一整套計劃，包括前一段已發布的64位服務器曙光A系列、正在研制中的中國最大的64位機群服務器曙光4000A等。在標准化中，曙光同時將尋找差異化，並一步步向核心技術逼近，如已開發出適用於64位機群技術的主板等核心部件。

歷軍-成長經歷

歷軍(中)在好多同學、同行或下海或出國的潮流中，歷軍一直默默地堅守在既掙不來大錢、又不能快速出名的計算機行業中的「國家隊」，許多人不能理解他的選擇。就在歷軍剛剛大學畢業時，他也曾在IT公司熱的裹挾中跟風辦過公司，但很快他就清醒了。覺得自己不是什麼行當都能幹得了的。年輕人剛出校門都不免血氣方剛，關鍵是要及時找准職業發展方向。一旦大方向定了，就要堅持、堅定地走下去。左猶豫一下，右猶豫一下，不僅白白耽誤時間，而且會加倍影響一個人的職業進程。大學畢業後，他一直是被「國家分配」的。

剛畢業時，歷軍服從國家分配，進了北京無線電儀器廠工作。在簡陋的廠房里，他和一名普通的工人一樣，焊板、擰螺絲，活兒雖枯燥乏味，他卻幹得有板有眼，沒有一絲放不下的架子。歷軍格外珍惜這段經歷，他認為無論做什麼都是有價值的。正是有了那段經歷，在以後的工作中，無論多苦多累，遇到多大困難，只要一想起當年的那段生活，他就想，沒有什麼過不去的。一年的工人經歷，所得到的不亞於大學五年的學習。

1992年邁出清華大學的校門，歷軍就一直在國字頭的單位里工作至今。在27歲，歷軍的人生軌跡中出現了「曙光」的名字。歷軍伴隨「曙光」的成長、壯大，並在33歲時成為「曙光」最年輕的掌門人。

歷軍所在的曙光信息產業有限公司，是以國家「863」重大成果為基礎的股份制企業。在成立不到10年的時間里，「曙光」已經進入國產服務器前三甲，成為最具有影響力的服務器品牌之一。2002年，「曙光」結構體系調整完成，年底入選德勤亞太地區高科技高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。今年，歷軍當選中國IT財富人物，成為中國IT界萬人矚目的財富新貴，而「曙光」的業績也實現了連續兩年成長速度超過50％。

歷軍-個人榮譽

歷軍2000年主持進行曙光天闊I220SPC服務器研發，該產品實現了多種服務器冗餘技術，經過專家鑒定多項指標達到國內領先水平，部分指標達到國際先進水平。

2000年還承擔了「曙光3000超級服務器」的硬件結構和監控系統的設計。

2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產業(北京)有限公司總裁，構建了曙光現代企業的管理組織體系，帶領曙光一躍成為國內前三甲的服務器供應商。

2002年曙光超級服務器獲選中國10大科技進展，曙光入選德勤亞太地區高科技高成長500強，成為亞太地區成長速度最快的高科技企業。

2003年帶領曙光公司在多項領域取得突破，樹立了曙光公司在教育、政府、石油、氣象、稅務、航天等多個領域的行業第一，為曙光邁向國產服務器第一品牌奠定了堅實基礎。

歷軍-個人評價

歷軍歷軍是個有心人，做什麼事愛琢磨。在工廠的日子里，歷軍和同事們合作，成功研制了BJMD852型出租車計價器，是中國最早的出租車計價器。研發成功的喜悅啟蒙了歷軍市場經濟的第一課：研發最終是為了賣出去的。就是這股愛琢磨的勁兒，讓歷軍連續完成了職業發展生涯的跳躍，從一個只對研發感興趣的技術人員，到沖浪市場經濟的弄潮兒。

歷軍懂得放棄。他在學校讀書時並不是一個功課門門優秀的好學生，他不是逮什麼學什麼，而是有選擇地學。一本書他從來沒有從頭讀到尾過，他只挑他感興趣、對他有用的東西看，而且對這部分內容反複研讀。從大學生到工人，從工人到搞研發，從搞研發到做管理，到最後做總裁，人生的幾個轉型他就是這樣腳踏實地地走過來的——從陌生到熟悉，從生澀到應對自如。

歷軍對一些青年人的頻繁跳槽有自己的看法，他不贊成盲目的頻繁跳槽，剛到一個環境，沒過多久就跳走了，然後又要熟悉新的環境，又要再跳。跳槽是要付出成本的，也許跳槽之後薪水有所增加，但是所付出的時間、精力、心理上的壓力等等，是無法用那一點增加的薪水來衡量的。即便是要跳槽，也要先計算一下成本，看看是否得不償失。不要把薪水作為衡量跳槽得失的惟一標准，還要考慮個人成長空間、下一步的職業發展等。跳槽要有延續性、方向性，此一步的跳槽要為自己的彼一步職業成長做積累。不要輕易跳槽，盲目地跳來跳去，就是在瞎耽誤工夫。

歷軍認為無論做什麼，高不成低不就是大忌。今天不吃苦，遲早要吃苦，要有先打工然後當老板的心態，你才有可能當上一個老板，當上一個好老板。一個連打工都打不好的人，怎麼可能當老板呢？志向可以高遠，但心態一定要平和，姿態一定要低。所謂未來的事要想，眼前的事要做，就是這個道理。