"蔡萬才" 修訂間的差異

於 2008年9月1日 (一) 22:28 的最新修訂

蔡萬才(Tsai Wan-Tsai)

蔡萬才：富邦集團創辦人兼總裁

　在2008年《福布斯》全球億萬富豪排行榜上以43億美元名列第247名。

蔡萬才簡曆

　蔡萬才（1929年8月5日—），原名蔡萬財，字嶽峰，台灣大學法律系畢業，國泰集團的創始人之一。1979年「國泰集團」分家，蔡萬才執掌「國泰產物保險」，並建立了富邦金融集團。他的夫人是蔡楊湘薰，育有4名子女，蔡明忠、蔡明興、蔡明玫、蔡明純。

　蔡家剛分家時，蔡萬才這一系集團規模不大，只有6家公司，除國泰產物保險公司與忠興投資公司外，其餘四家都是1978--1980年新建，集團稱為國泰產物集團。核心企業國泰產物保險公司，1979年營業收入達220億元，首次超過公營企業的台灣產物保險公司與中國產物保險公司，成為同業龍頭。另外， 1978年設立的富邦建設公司在1979年就進入台灣十大建築公司之列。當時所有企業均集中於台北市南陽街90號的大樓中。

　1991年11月5日下午，台北市來來飯店，蔡萬才舉辦酒會，正式將30年前蔡家第一個以「國泰」命名的企業一國泰產物保險公司更名為富邦產物保險公司。

　在1994年台灣百大富豪的排名中，蔡萬才以350億元排名第7位，較1993年的第18位提升11位。1995年與1996年，蔡萬才分別以400億元與350億元，名列台灣百大富豪排名榜的第7位與第6位，排名上升之快十分驚人。

蔡家分家經曆十信風暴

　1961年，台灣當局開始允許設立民營保險公司，蔡萬春就與政商名流林頂立、張傳祥成立國泰產物保險公司，這便是富邦集團的前身。

　1979年，蔡萬春中風，半身不遂。他的兒子蔡辰男、蔡辰洲與三弟蔡萬霖的經營意見不合，蔡家從此分成五大集團。國泰信托由長子蔡辰男負責，霖園企業由三弟蔡萬霖主持，國塑企業由次子蔡辰洲負責，興來集團由三子蔡辰洋負責，國泰最早的公司國泰產物保險則由四弟蔡萬才掌舵，成立富邦集團。國泰產物保險公司也在1991年被更名為富邦產物保險公司，目前是台灣最大的產險公司。現在的富邦集團已發展成為以金融、保險、證券、建設、營造、投資、信托為主要經營內容的綜合性企業集團。

　蔡家集團的發展戰略有一個特點，就是以金融與房地產為主軸，再擴展至服務業與制造業。蔡萬春分家時，特意將四家金融機構分給四個不同集團，作為他們的聚財管道。於是四大集團都擁有金融平台集資。早期蔡萬春更利用金融機構源源不斷的資金，在台灣地區經營房地產，分家前不到20年中，蔡萬春就累積了350億元新台幣的資產。

　但是也有玩火過頭的時候。蔡萬春次子蔡辰洲分家後掌管國泰塑料集團，主要負責塑料原料制造與成品加工。他利用自己是台北第十信用合作社理事主席的身份，向合作社超額貸款，最後繳不出利息，便以國泰塑料公司的名義，向民間以高達24% 的利率（約是當時銀行定存利率的4倍），吸收資金。1985年，由於挪用太多合作社資金，遭人檢舉，蔡辰洲入獄服刑，台灣地區最大的合作社台北第十信用合作社，也被擠兌，面臨瓦解，此次事件稱為「十信風暴」。

　蔡萬才當時拿出2.5億元新台幣，代償部分債款，並聲稱侄子的作為與自己無關，因此逃過一劫。不過在外人看來，蔡萬才是跟著蔡萬春一起闖蕩創業，才有當時江山的，面對蔡萬春之子遭難，所付款項只是杯水車薪（十信當時欠債超過200億元新台幣）。但也有另外的意見表示，十信風暴的負債金額太大，其叔蔡萬霖、蔡萬才縱使家財雄厚，也不一定能完全承受。

蔡萬才的經營之道

　一個企業的經營除了要有周密的計劃、准確的分析，還要有足夠的把握才能去做。在這里我所說的把握，就是要有足夠的人才和資金，如果沒有的話，硬要做是不行的。金融業是一個長期投資，而這種長期的投資是不能靠借款來做的。

　此外，我最重視的還是人才。所有的產物保險公司加起來還沒有富邦保一家大，其根本原因還是人才的關系。在公司艱辛的開創初期，我就開始重視人才的養成。當時富邦保還沒現在這麼大規模的時候，我的人和分支機構就比其他公司的多得多，不動產是人家的十倍。這就是經營理念的不一樣，最大的差異在在於國泰產物剛開始時，蔡家是最大股東，占70%的股份，沒有哪一家產險公司的股份如此集中，其他產險公司都是專業經理人在經營。我們是大股東自己經營。

　專業經理人經營要在一定的條件下才會發揮其長處。台灣的產物保險公司30多年來都還是瘦瘦的，原因有幾個。第一，台灣沒有保險人才，台灣產物保險的總經理都不是保險界的，對保險不了解。第二，當時總經理的年紀都比較高，我當時三十幾歲，他們都已經五六十歲，差不多是可以做我爸爸了。相比我的吸收能力、體力都比較好。再者，他們都代表股東，有的是從銀行退下來的，所以他們在任的時候只求公司不要出事情，每年有配息就好。我則是追求長期經營。保險公司是長期經營，要先苦後甘。起先有賺錢要提准備金，也要忍受人事成本高。先培養人才，一二十年後才會開發結果。但專業經理人知道他工作時間沒這麼長，不要做二三才看到結果的事，所以把保費放在銀行，一年就有百分之十幾的利息收入，何必買不動產、培養人才？所以當時其他保險公司配息都比我們好，一年百分之十幾，我們有時才百分之零點幾。大家都看我們平平，但公司的財務結構一年一年就有差距了。

　為什麼會這種差距？是經營理念不同，投入的程度不同。專業經理人只能做到不把公司搞壞，在同業不比別人差，不需要做長期的打算。而像我這樣做沒人敢說話，因為我自己占了70%的股份，小股東或許不滿意，也沒辦法拿我怎麼樣，我可以絕對控制，所以才有辦法支持到今天。

　在對人才的培養上，首先，我信任人。聽說有許多產保公司的總經理、董事長為開源節流，親自管交際費。手下請客吃飯、喝酒，在報帳時要把空啤酒罐擺到總經理面前，總經理來幫他算喝了多少。我的做法則與之完全相反，只要由經理事後簽字就可以了，雖然沒有交際費的限制，但也沒有人亂花。曾經有一、兩個經理花得比較多，他也受不了別人的嫌疑，後來自己主動換到別的公司去做。在用人上面我認為，最好是用一些和我們理念一致的人。我喜歡腳踏實地、表里一致的人，而那些花言巧語、善於拍馬屁，甚至車還沒到就要幫我開車門的那種人，我是不會用的。

　公司沒有基礎的時候，要靠專業經理人是不可能。創業的人要先打基礎，因為事業的最終成敗沒人能夠負責，當一個公司有了相當規模之後才會慢慢改變，才會從培養的人才中產生專業經理人。這樣專業經理人才能運作，這也是專業經理人運作的條件。我現在只做富邦建設董事長，因為沒有上市，屬於百分之百的家族持股。而富邦銀行則計劃上市，因為責任上的關系，我來擔任董事長，至於其它的關系企業，我沒有一家擔任董事長。我也勸我兒子以後不要當董事長，還是交由專業經理人去做比較好，因為現在已經有基礎了，我們應該退到第二線，因為負責集團要走的大方向和國際上來往，不是單獨一家可以辦的。只有這樣才能做大。我有兩個兒子，公司卻有十幾家，而且每家公司的資金都上百億，所以，一定要借重專業經理人。並且要讓專業經理人知道，集團給了他們充分的發展空間，與他們也有著一致的理念。有很多企業家做太久了，跟他一起做的幹部也太老，即使將公司交給他們也力不從心了。而專業經理人有著年齡的限制，真正交棒要再跳一代到50歲的人。

蔡萬才經典語錄

• 經營理念
  • 「要有周密的計劃、分析，有把握才做。」
• 人才觀
  • 「金融業是長期投資，靠借款來做是不行的。此外，人才我最重視。現在台灣所有的產物保險公司加起來，還沒有富邦保險一家大，這就是人才的關系。」
  • 「我喜歡腳踏實地、表里如一的人。花言巧語、拍馬屁，車還沒到就要幫我開車的人，我不用這種人。」

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