郭尊華
| 姓名：郭尊華
性別：男 英文名：BernardKwok 畢業院校：美國內華達大學里諾分校 職位：公司副總裁/大中國區總裁 就職單位：賽門鐵克公司副總裁 |
郭尊華-工作經歷
2003年4月加入富士通公司
2003年12月任富士通中國地區總裁兼CEO，並擔任富士通(中國)信息系統有限公司總經理
2000年7月加盟美國EMC公司，擔任中國區總裁
在加入美國EMC公司以前，郭尊華先生任職3Com公司亞太區系統與電信事業部副總裁，負責3Com所有主要產品在日本、韓國、中國、澳洲等亞太地區的銷售和服務。此前，他在美國阿爾卡特公司工作7年半，北電網絡工作10年，擔任美國及大中華區多種高級管理職務
郭尊華畢業於美國內華達州立大學，獲電子工程學士學位和工商管理碩士學位
郭尊華-職業生涯
郭尊華曾擔任EMC公司大中國區總裁，富士通(中國)有限公司總裁兼首席執行官，VERITAS公司大中國區總裁，現任賽門鐵克公司大中國區總裁，主要負責中國大陸、香港及台灣地區的策略制定及公司運營管理。郭尊華於賽門鐵克與VERITAS軟件公司合並之後加入賽門鐵克。在VERITAS任職期間，郭尊華曾擔任VERITAS公司大中國區總裁，主要負責借助中國市場發展的巨大潛力，大幅提升銷售業績，提高效用計算解決方案及核心存儲管理軟件產品的服務水准。
在加入VERITAS之前，郭尊華曾任富士通(中國)有限公司總裁兼首席執行官，負責公司在中國大陸及香港地區的運營。郭尊華先生常駐中國，負責制定在華策略，以及向富士通的所有業務部門提供咨詢建議，其在任職期間取得了快速的業務增長，並將五個公司並入富士通(中國)有限公司此前，郭尊華先生曾擔任EMC公司大中國區總裁，使EMC成為了中國數據存儲市場的領導廠商並創造了可觀的市場份額和利潤。此外，郭尊華先生在大中國區市場還擁有愈12年的從業經驗，曾在3COM(亞洲)有限公司、北電網絡(中國)有限公司及其他跨國公司擔任過多個高級管理職務。在北電任職期間，他曾率領公司在中國大陸、台灣和香港地區建立了強大的業務根基，促成了很多深受區域認可的交易，並獲得了業務的高速增長。
郭尊華-壯志雄心
郭尊華的「野心」讓員工大吃一驚。
郭尊華
2001年2月，EMC的中國區Kickoff會議(年會)在昆明召開，與會者是EMC的所有銷售方面的員工及售後方面一些經理級人物。郭尊華做了2001財政年度發展報告，說明了發展方向和2001年EMC中國區的業務指標。當時郭尊華認為總部的目標定得太低了，他在會上對參會員工說：「雖然我不會再給大家增加指標，但我還是覺得，EMC中國區2001年的理想指標應該是總部計劃的150%。」當時很多員工認為郭尊華在「發夢。」
幾個月後，大家發現郭尊華年初預測的每一個季度的數字都被達到或者超過了。自2000年第三季度郭尊華就任以來，EMC中國的業務增長率連續超過100%，2001年第二季度的業務增長率更是超過400%，2001年全年增長將超過2000年的近200%。
事實上，郭尊華的兩個重大決策對EMC中國影響頗大。在2000年7月份郭加入EMC之前，EMC工作流程不是很順暢，很多機制還沒有建立起來，做事效率低，事倍功半。郭尊華首先把原先以地區為焦點的工作方式，改變為以行業為焦點，為了培養幾個重點行業的客戶，郭尊華把眼光瞄向了電信和金融兩個行業。其次，除了加強對客戶的教育之外，郭尊華開始強化對人員的培訓，把員工的的信念、能力進行一個全面升級。郭尊化認為：「要給員工一個良好的環境去盡量發揮才華，只有他們充分發揮，我們才會取得更大的成功」。
郭尊華的改造計劃實施一年多後，已在中國的金融、電信、航空等行業獲得不錯戰績，兩大證券交易所、十一家商業銀行、四大電信企業等已成為EMC的客戶。由於這些樣板工程所產生的暈輪效應，使得EMC開始向制造業、政府等行業滲透。
現在，風頭正勁的的EMC卻拐了一個彎，一方面在品牌塑造上強調專業服務的重要，另一方面向外推出了一種能跨越各種平台的AUTOIS(AutomatedInformationStorage，自動信息存儲管理軟件)。看來，郭尊華的野心不止於此，他最想要的是「讓人們一談到存儲，就會想到EMC。」EMC想成為存儲的標准，就象數據庫之與甲骨文、應用軟件之與微軟、芯片之與英特爾，這家只有23年歷史的IT企業，2001年的收入達到26.8億美元，在價值80億美元的網絡信息存儲市場上，EMC所占有的市場份額超過了與之最接近的三家競爭對手的市場份額總和。在美國，10家最大ISP中的9家、25家最大的銀行、88%的電信企業、《財富》500強中的至少95%都是它的客戶。在中國，EMC顯然還有一段路要走。
郭尊華-經營之道
在郭尊華看來，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在內的同行，由於進入中國時間比較早，產品面廣，在知名度方面都比EMC占優勢。與這些IT巨頭相比，EMC算是一家小企業，它的總人數是1.6萬人，而IBM是30萬人，思科也有3萬人。但EMC只專注於存儲，這也是他制勝的法寶之一。但是，弱點也不可避免，由於它沒有其他的資源來補充、協調——康柏可以將存儲產品綁在服務器上一起銷售，並利用原用的銷售渠道——EMC則不具有這樣的資源優勢。
郭尊華
對郭尊華而言，最致命的挑戰卻並非來自競爭對手，而是來自於人才缺位。現在，EMC中國有近150人，郭尊華認為：「我們投入資源的速度不夠快，我們增長很大程度是我們資源增長的速度、培訓的速度能不能滿足市場的需求。比如，我們最近增加了政府、制造業等。每一周都要有一些面試，我們加快腳步，招人。」
EMC以自己的專注精神向競爭對手發起致命的一擊。這種專注首先是技術上的精益求精，美國《信息周刊》去年對385個IT信息主管進行了一項獨立調查，他們評估EMC在產品的可靠性、生存能力、可兼容性是最高的。在兼容性方面，EMC甚至投資了21億美元建一個實驗室，去測試不同的服務器。
「我們成功的原因，」郭尊華這樣分析道：「第一，我們產品的可靠性，第二，可兼容性，第三，售後服務，第四，開創性的投資保護。總體來說我們是比別人做的更專業，更投入。我們必須把我們的事情踏踏實實做好，才能成功。」
EMC在吸引客戶上還有一套做法：FOB(FinanceOperationBusiness，財務運作業務效益研究)，這是一套分析報告，如果使用EMC的存儲系統，會給客戶在財務、運作、業務的發展上帶來什麼好處，EMC會有一個量化的分析。
「我們的員工必須能把我們的解決方案全面、透徹地跟客戶做一個溝通，能真正理解我們提供的價值，假如我們的員工沒有這個能力，不能把給客戶帶來的好處量化，那麼，對員工的培訓相當重要，讓他們有一個積極、謙虛的態度，去主動了解客戶目前的狀況，給客戶一個解決方案。」
「威脅來自於內部」。郭尊華說：「如果我們和客戶溝通的溝通不到位，比如說，我們產品的功能、好處、貢獻講的不清楚的話，對我來說構成一個威脅」。
郭尊華-企業文化
現在，每一個到EMC報到的新員工都要被送到美國進行新員工訓練。「走火炭」是EMC新員工培訓的第一課。面對一條1米寬、5米長的「火炭路」，對受訓者來說不是取暖，而是要光腳踩上去，走過去。對於任何一個參加「走火炭」訓練的人來說，雖然早有心理准備，但還是膽戰心驚。
郭尊華
「希望他們能夠超越自己思路上的局限。」郭尊華坦言：「通過這種培訓，給他們一些新的思路，了解EMC的文化是什麼。走火炭，其實是你是自願才走的，會給你一個感覺：你是能夠克服你自己的恐懼感的。」
自信而隨和的郭尊華希望在EMC建立一種自信的文化。甚至，郭尊華會和員工討論是「時勢造英雄」還是「英雄造時勢」?這時，郭尊華會和員工講：「英雄有兩個含義，一個是公司的品牌與功能，更重要的是公司的員工，是否具備條件去面對這種挑戰，把我們應得的市場拿到手，也把我們不應得的也拿到手。我們是能做得到，而且我們是可以做的更好」。
郭尊華的風格對EMC中國的影響很大。郭提倡的另一種EMC精神是「謙虛」。郭認為，很大程度上人是關鍵，他們做事情的思路夠不夠緊密，態度夠不夠好。我希望他們有一個謙虛的態度，有個不斷進步的發展空間。謙虛從另外一個層面看，就是永遠都要有進步的空間，要去超越，如果一個人有這種心態，他就不斷去尋求這種學習的機會。自我推動力是很重要。
EMC經常會聘請外國專家給員工做培訓，但郭尊華與眾不同的是，他一定要再花4000～5000元同時聘請同聲傳譯進行翻譯，不是因為EMC的員工英語不好，而是郭尊華覺得一定要確認每一個人能夠100%聽懂。此舉效果明顯，由於有同聲傳譯，更多EMC員工積極參加培訓。錯過培訓機會的，還主動要求複制錄音。「環境不一樣了，培訓的效果自然不同，這點很重要。」
「好的管理是給員工一個盡情發揮的舞台。」
郭尊華-空降富士通
作為首位空降到富士通(中國)的華人總裁，富士通總部在郭尊華的任命公告上寫到，「郭尊華的工作能力和風格與新公司的使命相吻合」，擁有二十年歐美電信公司從業經驗的他能否為人們普遍印象中的老牌日企注入新的血液和生機呢?也許單從他對公司類別的界定上已見端倪，這位新掌門一再聲明：富士通是全球化的公司，而不單是一個日本企業。
郭尊華
2004年4月2號，北京，富士通(中國)信息系統有限公司新財年的第二天。也許是郭尊華的媒體接待日。在總裁辦公室外面，看得到一個步伐輕快、小跑著的背影，這是一個有二十幾年職業背景的經理人，卻讓人感覺充滿活力。不一會郭尊華就出現在了總裁辦公室，毫無意外地，他有著大學教授般的謙謙氣質和瘦削身材，他的熱情握手和溫和笑容，也讓人感到舒適。他「隨和」的名聲和做派從EMC一直流傳到了現在的富士通，然而就是這個人，曾經把處於窘境的EMC(中國)帶出泥沼，現在又身負富士通大變革的使命。也許他並不是一個強勢的總裁，但他那「潤物細無聲」的溫和姿態也同樣可以領導他人並且可能更見成效。
「每個人都希望超過目標完成工作，我也不例外。」在評價自己時，他有些不好意思地低頭微笑，他習慣性的表情使人相信，這種謙虛完全發自天性。而與此形成對比的是他多年職業奮戰中形成的自信。郭曾任3Com公司亞太區系統與電信事業部副總裁，在阿爾卡特和北電網絡也有十多年的工作經驗，而在加入富士通之前，郭尊華是美國EMC公司中國區總裁，曾以使EMC存儲業務在中國市場上大幅的飆升而揚名業界，據說公司在定業績指標時，他定的target經常高的不可思議，而最後偏偏都能達到。善於逆水行舟，也許這正是富士通公司在接觸過50多位總裁人選之後，將郭尊華挖到了自己的旗下的原因。
從2003年11月以來，郭尊華掌握FCH(Fujitsu(China)HoldingsCo.Ltd)權杖已有半年之久，他引領的企業轉型也已開始加速度進行。這個首位華人中國區總裁的首要責任就是要推進並完成富士通在中國的重組。除此之外，在面對諸如IBM、HP這樣強敵林立的市場，郭同樣面臨業績方面的挑戰。而像富士通這樣一個擁有龐大複雜體系而又急待戰略變革的公司，手術的難度可想而知，對此，郭這個經驗豐富的主刀有著清醒的認識並保持謹慎的樂觀。
一個普遍的觀點認為，日本IT企業面對時代環境轉換的應變慢於歐美企業，在當前環境下，富士通中國將為突破自我做哪些努力?以前我都不怎麼去說，但我覺得現在隨著市場的改變，那我們的策略、做法也是在改，富士通必須有幾個方面要改，我們也是正在朝著這個方向去努力。一是以前我們的做法是只做不講，默默耕耘，做了很多事情出來，一些媒體、客戶、合作夥伴都不是很了解。我們以前是比較內向，以後要更加外向，我們不但做，也會講，人家別的公司是先做了再講，我們是只做不講，我們現在要邊做邊講。
以前是以產品為中心去推動我們公司的產品，沒有讓客戶和合作夥伴完全體會到富士通整個品牌的力量，因為富士通有很多不同的產品，不單是有平台產品和軟件，也有解決方案和配套的服務，所以我們日後的發展方向是以解決方案和服務，要真正地滿足客戶的業務需求而不只是某一個產品的需要。第二個改變是以產品為中心改為以解決方案和服務為中心。
三是我們以前做事情比較分散，現在往整合型的方面發展，舉個例子，11月25號我們正式公布了「FCH(Fujitsu(China)HoldingsCo.Ltd」，富士通(中國)信息系統有限公司，我們將富士通北京、富士通上海、富士通香港、南京、西安富士通這五家合在一起來運作，以加強我們在中國的力度，把我們的資源、策略、方向統一起來，讓客戶感覺到我們真正的力量。現在富士通在中國地區直接間接的投資總共有35家公司，大約員工15000人左右，過去的總投資額也有5.2億美元，我們的投資也是挺大的，但是以我們客戶的咨詢，各方面對於我們還是不很了解，所以我們就會從一個分散型變為成一個綜合型的公司。
還有就是服務方面。我們的東西確實很好，富士通的筆記本、服務器、存儲系統，質量都是很高的，富士通所講究的是把產品做的真的很踏實，追求的是一個客戶的滿意度和忠誠度。現在我們不但專注於做好的產品、好的性價比、功能好，可靠性很高的產品，再加上我們的服務體系，讓客戶對我們公司的方案和產品更加有信心。這是我們新的發展方向。
公司的架構和流程往往是達到你strategy(策略)的一個工具。你的策略改了，你的流程架構都要改。我們有櫃員機，你買東西去歐尚，我們不單純是機器，而是整體的retail零售行業的解決方案都有，品牌叫「globalstore」。在日本的醫療行業，你可以提供服務器，也可以單提供偵察系統，我們可以整體的醫療IT系統都可以做，這不是以產品為中心，單提供存儲、或者服務器，我們推的是整體的醫療IT的解決方案，而不是一個筆記本電腦。
這種品牌效果不是去賣賣廣告就能達到的事情，總是要有一個過程。這是我們要在中國改的第一項，從一個保守的公司改為以客戶、市場為主導的外向型的公司，有很有實力的產品，很好的解決方案，但是我們沒有進取地往外公布，日後會更加投入，品牌這方面會很踏實地做起來。通過外廣、技術交流、路演、媒體上解決方案的文章，我們從別的國家學到的解決方案可以提供給中國用戶去參考。
郭尊華
富士通本身就是一個挺吸引人的公司，畢竟是全球第三大技術公司，有很大的資源，很好的技術，能夠提供給客戶群多方面的選擇。以往我們不是很進取，我們以後要更加進取，中國的用戶會多一個世界極的產品或解決方案去選擇，我覺得這對中國的經濟發展還是非常有益的。這些也對人才也很具吸引力。我們的策略之一是以人為本，當方向都選對的時候，人就是最重要的，我們投資在培訓方面，創造吸引人的環境，未來幾個月，可以看到新的大量的投資。
公司的主要業務跟別的公司有點不一樣。2002財年富士通是做了380-390億美元，是全球第三大ITtechnology(技術)的公司，四個產品部門，platform平台，全球營業額35%，軟件和服務是另一個產品本部，占全公司營業額的44%，有12%是做芯片和集成電路，8%左右是做其他，比如空調、其他類的業務。我們最核心的產品都是平台、軟件、解決方案和服務這一塊，占整體80%，也是我們主力要推的部分。
首先對客戶的要求、業務的問題點上要把握得很准確，對客戶的complaining(抱怨)能提出解決方案；二是我們的產品在技術水平、性價比、可靠性上都要是非常好；從服務體系上講，我們的銷售隊伍必須在客戶面前表現得熱情、讓客戶體會到富士通真的是很有誠意，很投入地去解決問題，通常來說，如果公司地表現反應特別快，對方方面面的要求都比較敏感，非常積極地去解決問題，客戶就會給我們越來越多的機會為他們提供服務。
