理查德·柯瓦希維奇
墨守陳規或許能獲得一時成功，但無法長久，柯瓦希維奇是一個反證。——不守規距的銀行家，富國銀行CEO
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理查德·柯瓦希維奇(Richard Kovacevich)簡述
富國銀行CEO理查德·柯瓦希維奇心直口快。在談到富國兩個競爭對手去年宣布的大手筆收購時，柯瓦希維奇毫不掩飾他的觀點。對於美洲銀行以480億美元收購弗利特波士頓，他一針見血地說：「出價太高！」，而對於JP摩根大通以580億美元收購第一銀行，他更是略帶嘲諷地表示「兩個都快完了」。他說：「我不相信規模。越大不是越好，而是越糟。」
不循常規，敢說敢幹
然而，就在他說那話後不久，2004年9月2日，富國銀行宣布以1.24億美元股票收購休斯敦的第一社區資本（First Community Capital）。當然了，他有他的理由。分析師認為，這起收購的價格是合理的，而且可增強富國在休斯敦地區和美國西南地區的實力。
2004年上半年，有意進行並購的美國銀行大約有300家。據估計，收購金額達到1250億美元，相當於一年前的6倍。科瓦塞奇卻大膽地預言，這些收購注定要失敗。他表示，他即使收購，也是收購符合條件的，而且出價不會高。收購休斯敦第一社區資本成為柯瓦希維奇收購哲學的又一個情景案例。
柯瓦希維奇就是這樣一個人，一個類似怪才的人，敢說，更敢幹。別人不敢說的他說，別人不敢幹的他幹。
1980年代末，科瓦塞奇在任諾威斯特銀行首席運營官時，分析師們希望諾威斯特從住房抵押貸款業務退出。柯瓦希維奇卻反其道而行之。現在，富國的抵押貸款業務達到7490億美元，在美國住房抵押貸款市場位居第二。1990年代末，當對手們趕時髦似地紛紛關閉分行時，他卻增設了不少分行。當對手們競相出高價收購投資銀行業務時，他冷眼旁觀。
第二曲線資本對沖基金的托馬斯·布朗這樣評價柯瓦希維奇：「沒人能夠長期打破傳統思維，而且保持正確。」在競爭對手看來，今年60歲的柯瓦希維奇是個傲慢自大的人。對此，柯瓦希維奇解釋說：」我有什麼說什麼。我的目的不是讓別人喜歡我，我不做任何引人注目的事情。不過，在沃爾瑪和家德寶獨霸天下前，它們也是鮮為人知的。」
這就是柯瓦希維奇，一個我行我素的人。
1993年出任諾威斯特銀行CEO後，柯瓦希維奇開始大舉並購。在華爾街分析師愕然的目光中，他收購了77家銀行，其中大部分資產不足10億美元。到1998年，該行在美國16個州已有3830家辦事處。
1998年12月，他打破一貫的做法，以350億美元收購資產達930億美元的富國銀行。不過，他僅支付了高於富國市值9%的溢價，而瑞士信貸第一波士頓收購弗利特波士頓卻支付了40%的溢價。
在宣布提出收購富國銀行當天，他在紐約Plaza賓館召開會議。他問在場的上百個基金經理和分析師：」誰喜歡這起收購的請舉手！」結果，全場沒一個舉手的。
在諾威斯特入主富國前，巴菲特的伯克夏·哈薩維公司持有富國銀行8%股份。巴菲特也不同意諾威斯特收購富國。事後，他對柯瓦希維奇說，他認為富國和諾威斯特並不般配。
柯瓦希維奇的確頂著很大壓力。在諾威斯特和富國合並前，富國曾收購加州的第一洲際銀行，但處理得不成功，因此收購後富國的股價開始下跌。
柯瓦希維奇看到的卻是一個機會。因為當時第一洲際銀行在美國21個州的分行中僅有2個州和他的銀行業務重疊。不過，柯瓦希維奇還是審慎地表示，整合兩家公司可能需要3年時間，而且他還承諾在合並後只削減10%的成本。與此幾乎同時進行的是另外3家銀行的並購，這些銀行聲稱要削減成本45%。然而，最終成功的卻是柯瓦希維奇。其他幾家銀行均未達到預期目標，其中一家銀行的CEO還因此不得不提前退休。
巴菲特對柯瓦希維奇刮目相看。2002年後，巴菲特將他在富國銀行的股份增加了300萬股。
為了充實金融產品，過去5年，富國收購了18家保險經紀公司，3家信托公司，3家資產管理公司和一家其他銀行不敢碰的虧損共同基金。過去3年，富國銀行的企業融資利潤--包括401(k)計劃，股東服務和貸款--每年以14%的速度增長。相比之下，富國在該領域的6個主要競爭對手平均年增長僅有可憐的4%。
在柯瓦希維奇的努力下，富國的資產達到4200億美元，業務涉及銀行、保險、投資、抵押和消費信貸。盡管在美國5大銀行中，富國的資產最少，但資產回報率卻是最高的，淨息差也高居榜首，達到5%。
去年，富國銀行被穆迪公司評為債務等級3A級，是目前惟一被評為3A級的美國銀行。去年，富國銀行營業收入2800億美元，利潤62億美元。今年上半年利潤達到35億美元。
今年5月份，巴菲特在股東年會上由衷地表示，富國銀行是一家」記錄極好」的」非凡的銀行」。
並購成功的關鍵在於整合，而整合成功的關鍵在於人。柯瓦希維奇深諳此道。
富國銀行在美國23個州共有3000個分行，相當於花旗集團的4倍，共有員工14.6萬名。而花旗集團的資產相當於富國的3倍。一些研究效率問題的專家指出，對於富國這樣規模的銀行來說，員工數量太多了。柯瓦希維奇聽不進這種理論上正確的「忠言」。
效率問題專家喜歡看成本比率（即營業收入與員工數量之比）指標。柯瓦希維奇並非不注重降低成本，但他對此的看法卻頗為與眾不同。他強調，保住2%顧客就相當於降低10%成本。因此，如何維持一支有戰鬥力的隊伍就成了重中之重。
出生平凡，曾經啦啦隊長，今天CEO 。
柯瓦希維奇出生在美國華盛頓州恩努克勞，是一個磨坊工人的兒子。柯瓦希維奇喜歡棒球，年輕時曾是個相當出色的投球手。揚基棒球隊曾想把他招去，被他婉言謝絕了。對數字非常敏感的柯瓦希維奇不想當職業棒球運動員。於是他拿著棒球獎學金，進了斯坦福大學。大學期間，他的胳膊受傷，從此與棒球徹底無緣了。
大學畢業後，他在通用磨坊公司工作過一段時間。1975年柯瓦希維奇進入花旗公司，負責管理紐約分行。說得好聽點，這是一個鍛煉人的地方。當時的紐約分行業務開展很差，員工士氣低落。柯瓦希維奇馬上意識到，這樣一支員工隊伍是不可能出好業績的。他們需要有人給他們鼓勁。
他從一件事中得到啟發。他家鄉恩努克勞（Enumclaw）的棒球隊盡管沒有大牌球星，但由於隊員們精誠團結，士氣高昂，最後竟然在華盛頓州比賽中打進了決賽。於是，他當起了啦啦隊長的角色。結果不言而喻，紐約分行的業績迅速上升。在擔任富國銀行CEO後，他仍不忘啦啦隊長的作用，並將它發揮得更加淋漓盡致。
然而，在花旗他沒有用武之地。由於當不上花旗公司零售銀行業務經理，1986年他進入總部位於明尼阿波利斯的諾威斯特銀行，擔任首席運營官。當時諾威斯特僅有200億美元資產，相當於花旗的1/7，在美國7個州也僅有238家分行。
諾威斯特和富國銀行合並後，為了成功整合，柯瓦希維奇運用了財務激勵手段和一些當時看似怪異的手法。而且許多做法一直沿續至今。
如果分行經理管理的員工能向做其他業務的員工介紹客戶，比如向負責抵押貸款業務的員工介紹新的支票賬戶客戶，那麼分行經理每個月就能獲得一定比例的獎勵。他還鼓勵分行員工大膽嘗試新的銷售手段，並向其他分行員工介紹他們的成功經驗。
對於業績最突出的員工，他派他們到拉斯維加斯或夏威夷旅遊。他還舉行聚會，讓各分行在聚會上爭奪「最佳團隊合作精神獎」。不久前，他在奧蘭多市舉行了一次年度銷售大會。大會為期4天。在會上，柯瓦希維奇頭上戴著蓬亂的假發，唱著甲殼蟲樂隊的歌曲，親自接見120名在交叉銷售方面業績最突出的員工。人們大聲喝彩，場面異常熱烈。
謝莉·弗里曼以前是萊曼兄弟公司的私人銀行家，現在是富國的一位經理，負責管理富國在洛杉磯的225個分行。她說：「參加這樣的聚會時，我不得不放下矯揉造作。你能看出，有人情味對於柯瓦希維奇來說意味著什麼。他喜歡他們，他希望他們快樂。」
柯瓦希維奇很直接地說：「我不願這麼做，但我知道這比幹坐在辦公室閉門造車更能推動我的公司。」不過，他也表示：「我認為當領導最基本的一點是要真正尊重和你一起工作的人。我們想創造一種讓我們的員工能有用武之地的環境。」
他還經常到各分行了解情況，並鼓勵分行經理將自己的想法付諸實踐。與諾威斯特合並前，富國銀行收購第一洲際銀行後曾造成大批顧客和員工離去。柯瓦希維奇上任後，創立了一種兼收並蓄的管理風格。那些自我激勵、有團隊協作精神和優秀執行能力的員工能夠得到他的獎勵和賞識。在員工薪水構成中，獎勵工資約相當於全部薪水的20%。
柯瓦希維奇認為，在所有層級上，領導能力都是非常關鍵的。他指出：「不能說領導只有一個或少數幾個。要形成卓越的領導力就要相信並向人們傳遞出這樣一個信息，即在整個公司，領導能力是重要的因素。我們的商店經理是領導，出納主任也是領導。如果你重視領導力，而且篤信這是成功的關鍵所在，你的公司就能有更多的領導者。僅有一個分權的組織而沒有優秀的領導者是不行的。」
另一方面，柯瓦希維奇又不迷信領導力。他坦率地表示，最好的想法並非只有管理人員才能想得出來。為此，他很注重對員工的培訓。為了對過去3年新加入富國的數千名職員進行培訓，他將他們送到十幾個培訓中心去。這些培訓中心有850名其他員工，負責對新員工進行為期3個星期的角色練習銷售培訓。柯瓦希維奇還提倡聘請技能互補的員工。他打比方說：「如果你的橄欖球隊隊員全都是四分衛隊員，你就贏不了，你可能會一敗塗地。」
然而，身為富國這支競爭能力很強的球隊的啦啦隊長，柯瓦希維奇卻很節儉，節儉得有些過分。雖然持有富國3.5億美元股票，他的許多衣服卻穿了10年以上。6年前，公司給他買了架公務機。在此之前，他出差一直坐經濟艙。
不喜歡別人把他看作銀行家
他的確也不同於一般的銀行家。他把分行稱作「商店」。這並非為了標新立異或嘩眾取寵，他只是想讓銀行像商店推銷產品那樣推銷他們的服務。
他不斷向公司上下灌輸客戶服務的重要性。他指出，增加一名新客戶的成本相當於保持一名客戶成本的5倍。在一次年度會議上，在肯定公司取得的成績的同時，他也很尖銳地指出，要想成為一家卓越的公司，客戶服務就不能停留在一般水平上。
業內專家認為，零售銀行業務盈利的關鍵在於向已有顧客銷售全套產品。為了做到這一點，富國對2300萬現有顧客進行篩選，找到最有前景的顧客，然後以交叉銷售的方式向顧客推銷大量的金融產品。
即使是在管理最好的銀行，這種策略推行起來也有很大難度。不少銀行通常只同時向每個顧客銷售2種產品，比如支票賬戶和個人退休賬戶。富國銀行平均向每個顧客銷售4種產品。柯瓦希維奇還不滿足。他希望最終增加到8種。
在4種產品的情況下，每個顧客每年給富國創造的淨收入是275美元，而在6種產品的情況下，每個顧客每年創造的淨收入達到460美元。不過，也有分析師指出，富國要6年時間才能讓顧客增加購買一種產品。按這個速度，要到2028年柯瓦希維奇定下的8種產品的目標才能實現，除非富國在交叉銷售方面的技巧更加爐火純青。
不怕挑戰，因為他有應對挑戰的武器——創新
在任諾威斯特銀行首席運營官時，他的不少措施就很獨特。他給每個分行定下損益目標，然後像零售公司那樣，對分行每天的銷售進行考量。現在，大多數大銀行都采取了這種做法。同時，他也堅持做住房抵押貸款業務，盡管當時這種業務的利潤率並不高。他認為，抵押貸款是一種核心產品，能在顧客與銀行之間建立起一種紐帶，使銀行更容易向顧客銷售其他產品。所以，即便這種業務僅能維持不盈不虧，也不失為一種極好的資產。
任富國CEO後，在他的鼓勵下，富國員工的創新積極性空前高漲，創新性措施不斷出現。富國套餐是4年前由富國丹佛分行一個營銷經理首先推出的：如果顧客一次性簽約購買富國的5種產品，富國將給予他們降低收費的優惠。領事身份計劃是2年前由得克薩斯州奧斯汀分行一個經理率先實行的。當時，他允許一個還沒有取得相關證件的墨西哥移民用他們在領事館里開的身份證明在銀行開戶。現在，花旗集團等100多家銀行已接受了領事身份證。
富國的內布拉斯加分行一位市場經理則制訂了一種」銷售路線圖」，教員工們如何與顧客在看似漫不經心的談話中提出各種主題。比如，先提出抵押貸款再融資和其他比較容易銷售的產品，然後再轉到銷售難度大的產品如共同基金。
柯瓦希維奇說，發動員工創新的意義是，能讓員工有一種做主人的感覺，並讓他們知道他們的努力工作得到賞識。當然，更重要的是，這種創新轉化為切實的公司利益。
成功需要創新，創新源自不囿常規。這就是柯瓦希維奇。他成功，因為他不守規矩。
