常小兵
| 姓名：常小兵
生卒：1957年3月生 描述：中國聯通公司董事長 籍貫：河北涉縣 |
常小兵-個人概述
常小兵先生50歲，現任中國聯合通信有限公司董事長。常小兵先生是一位教授級高級工程師，於1982年畢業於南京郵電學院電信工程系，獲得工學學士學位；2001年獲得清華大學工商管理碩士學位；並於2005年獲得香港理工大學工商管理博士學位。常先生曾任江蘇省南京市電信局副局長及中國郵電電信總局副局長，信息產業部電信管理局副局長、局長及中國電信集團公司副總經理。2004年11月起擔任中國聯合通信有限公司董事長，並於12月擔任中國聯通股份有限公司(紅籌上市公司)執行董事、董事長兼首席執行官，以及中國聯通有限公司(運營公司)董事長。常小兵先生擁有超過二十年的電信行業管理和從業經驗，熟悉電信業務。
常小兵-職業生涯
1976年9月加入中國共產党。1982年起，歷任安徽省六安地區郵電局技術員，江蘇省南京市電信局、江蘇省郵電管理局網管中心工程師，江蘇省郵電管理局電信處副處長，南京市電信局副局長。1996年6月起，歷任中國郵電電信總局副局長、信息產業部電信管理局副局長。2000年2月，任信息產業部電信管理局局長。2000年4月，任中國電信集團公司副總經理、党組成員。2004年11月起任中國聯通公司董事長
常小兵-個人榮譽
曾任信息產業部電信管理局局長、任中國電信集團公司副總經理、党組成員、現任中國聯通公司董事長
常小兵-人物專題
- 新高管其人：常小兵
常小兵
在聯通和網通合並的一次記者招待會上，有記者問道，新聯通公司未來是否會成為行業「老大」？被問的人笑了笑，說，現時的工作是縮小與競爭對手的差距，什麼事都還沒有做，不是談論做「老大」的時候。回答記者提問的就是常小兵，一位務實而又低調的技術型管理者。1957年出生的常小兵，擁有清華大學經濟管理學院工商管理碩士學位，是教授級高級工程師，曾經擔任信產部電信管理局局長、中國電信集團公司副總經理。2004年，在那場電信高管大調整中，常小兵出任中國聯通董事長。總工程師出身的常小兵幾乎沒有接受過一次正式的媒體采訪，但正是這樣一位外表斯文謙恭的電信老總，在主管中國電信的市場業務時，因極具開拓精神而贏得了「少壯派」的稱號。
談起常小兵2004年赴任聯通，很多人用了「時運欠佳」這個詞。從某種意義上講，他是受命於危難——他上任前半年，聯通拆分的傳言鬧得沸沸揚揚，而作為新來的最高管理人員，他來聯通報到的第一天就被拋在風口浪尖。2005年，中國聯通經歷了嚴峻考驗，盈利能力是四大運營商中最弱的。執掌聯通後，常小兵沒有做太大的動作，他把重心放在改善經營狀況上，極力降低雙網運營的負面影響，減少對C網投入和對終端的補貼。一段時間里，在黑龍江、山東、湖北等地，人們常常看到常小兵忙碌的身影，他希望通過實地調研來掌握一手資料。通過接觸各地政府領導來為公司發展創建一個相對較好的外部環境。
2005年，中國聯通還爆出了一則大新聞，那就是跨度10個省市的多名聯通高層互換。常小兵說，此次調整是「為了增加高層危機感而醞釀的重新定位」。但業內人士分析，在中國聯通年中工作會議之後做人員調整，是常小兵為實施會上提出的推進轉型、加強市場營銷、提升全年業績邁出的重要一步。不論外界如何評價此次「換血」，至少，在這件事上，常小兵展示了他的雷厲風行和決策果斷。而他果斷減少對C網的投入，減少對終端的補貼，被證明是明智之舉。因為，從全球通信行業的趨勢來看，C網的投入成本遠高於G網，而C網用戶規模也遠落後於G網。從中國聯通2001年投入C網以來，1200億元的巨額投入僅換來300億元的利潤，還不夠終端補貼。
在2002年到2005年的業務發展初期，CDMA業務一度被視作聯通對抗中移動的「新武器」，為了發展用戶，聯通對CDMA業務采取了「終端補貼」政策。這一政策在擴大用戶群的同時，也為聯通帶來高額的營銷成本，數據顯示，在2004年和2005年，聯通CDMA補貼成本均在50億元以上。高額的終端補貼費用，使得聯通CDMA業務在發展初期連年虧損。而隨著市場競爭加劇和用戶的不斷積累，這一補貼模式所能帶來的激勵作用也在減弱。常小兵上任後，果斷地減少終端補貼以及對C網的投資。2006年，聯通C網的補貼成本降至42.1億元。在電信重組中，中國聯通如願賣掉了C網，甩掉了一個沉重的包袱，同時獲得了網通的全部業務。今後，常小兵將帶領中國聯通在移動、固話以及寬帶業務上多面出擊。
面臨新挑戰
常小兵
電信重組後，中國電信業棋局大變。新成立的三大運營商已經開始面臨新的機會和挑戰。對於各自踏上履新之路的高管們而言，他們已經躍躍欲試，希望重組後有一個質的變化。但與此同時，他們肩上的擔子也更重了。
電信重組通告發布後不到10天，中國電信和中國聯通就收購C網談判成功，中國電信將為這筆交易支付1100億元。王曉初表示，收購價格確實有點高，要想實現盈利，至少得等兩三年，而且並不排除存在交易失敗的風險。
但王曉初有自己的想法，那就是提早幾個月取得C網，可以從C網的經營中彌補談判的差價。有人認為，最怕無休止談判的王曉初，顯然是在花錢買時間。在未來的競爭格局中，固定與移動融合的速度和質量將是中國電信崛起的關鍵，越早布局移動業務，對公司越有利。
市場給王曉初出了一道難題，截至2008年4月30日，中國移動的用戶總數超過3.995億，市場份額約為70%。這意味著，在移動通信市場，中國移動已經對其他運營商形成固若金湯的用戶「壁壘」，而且很難被打破。花錢買時間，究竟是不是一個英明的決策，目前下定論為時尚早。在等來多年企盼的移動運營資格後，中國電信正面臨一個嚴峻的現實問題——與中國聯通的人才博弈，以前是兩家不同業務的運營商，現在雙方卻在固話、移動以及寬帶等業務領域展開正面劈殺。
中國電信一不願具名的內部人士告訴《IT時代周刊》，「公司大約在兩年前便開始了對聯通部門負責人和省級分公司總經理的摸底遊說，目的就是為接收C網而未雨綢繆。但被我們所相中的人，要麼身經百戰，要麼是營銷高手，這些人對聯通有很高的忠誠度，要挖走談何容易!」
電信重組消息的公布，意味著新中國聯通將獲得最成熟的3G牌照——WCDMA，這一利好消息一度提振了資本市場的信心，一些分析家甚至認為聯通是此次重組的最大贏家。然而，聯通人的高興勁兒很快被重組實際動作的諸多煩心事所替代——新聯通是唯一一家還沒有確定具體高管的運營商。
2008年6月2日，中國聯通和中國網通聯合發布兩家上市公司以股權置換方式進行合並的公告，重組邁出實質性的一步。據了解，聯通與網通成立了6個聯合工作組來討論當前急迫的人事安排問題，即：業務規劃組、網絡組、市場與品牌組、財務組和人力組。大家很快發現，「崗位還是那麼多，人卻多了一倍」。雖然老聯通有一部分幹部員工將去電信，但網通的人數與此相比只會多不會少。看來，光是消化這部分多出來的人員，就夠讓聯通犯難的。何況，下一步還要對兩種不同文化背景的人員進行整合。
電信人士項立剛告訴《IT時代周刊》，聯通的整合難度最大，牽涉到企業文化和人事調動，徹底完成整合至少得需要3年時間。而電信重組大幕開啟的最初幾年，正是各大運營商積極奮起，抓住機會，以贏得發展的最好機會。在企業整合上花的時間太多，難免會耽誤大好發展時機。
重組背後的央企制度之惑
常小兵
不難發現，此次電信重組，「董事長」、「總裁」等職位不再出現，取而代之的是「總經理」、「副總經理」等稱謂。這個細微變動實際上體現出央企制度的變化，而電信重組，也已經超脫了行業本身的意義，它就像一針催化劑，加速了其他央企的整合速度。
但這次電信重組人事安排中，也出現了一個有趣的現象——中國電信方面，王曉初出任總經理兼党組副書記，尚冰任党組書記兼副總經理；中國移動方面，王建宙擔任集團公司總經理和党組副書記，張春江任党組書記、副總經理。
一個業內人士告訴記者，總經理兼党組副書記和党組書記兼副總經理這種組合，在大型國企中鮮有所聞，很多情況下都是公司一把手兼党組書記。該人士認為，之所以會出現這樣的人事安排，主要是上級主管部門也不知道如何處理各電信運營商高管之間的權力關系，而目前的安排，至少可以求得短暫的平衡。
俗話說，一山不容二虎。但這次重組中卻出現了「二虎並存」，企業決策過程中究竟該聽誰的？這成了擺在面前的嚴峻問題。以王建宙和張春江為例，兩者曾經都是一把手，現在出現在一家企業里，在影響力相當的情況下，難免會影響各自決策能力的發揮。但也有人認為，大家不用為這樣的人事安排擔心，相反，這樣的安排可以起到相互制衡的作用——在公司管理中，王建宙說了算，關於党務工作，張春江就是老大。在央企里，公司管理和党務是密不可分的，就中國移動和中國電信目前這種情況來說，不存在誰管誰。
不過，與2004年那次高管輪換一樣，此次重組資本市場對幾家運營商來了一個大翻臉。在港停牌逾一周的聯通、中國電信和網通2008年6月3日起複牌，當天3只股票集體放量下跌，跌幅均超過12%，聯通更是猛跌了14%。而中國移動早在2008年5月26日更是一天損失2000億元市值。
某運營商獨立董事李治對這次重組的人事安排意見頗大，他認為，「張春江是網通的董事長，怎麼跑中移動去了？尚冰是聯通的總裁，怎麼去了中國電信？原本是在市場上相互競爭的企業，高管們卻去競爭對手任職，商業秘密都知道了，還談什麼競爭？」他指出，這種做法明顯不符合上市公司治理結構的要求。在沒有征求中小股東意見和召開董事會，通過外部董事投票決議的情況下，就直接公布重組方案，等事情都做完了再開股東大會討論方案，這種先斬後奏的做法，會讓中小股東「有一些想法」，導致股價持續下跌。
新格局猜想
常小兵
重組後，3家全業務運營商新團隊將握著手里的新牌局，這是怎樣的一群團隊？各家高管能否勝任新崗，順利完成各自的使命？先看新中國移動。業內人士認為，由於王建宙已快到退休年齡，張春江即將全面執掌中國移動推進TD，已是不爭的事實。事實上，張春江歷來注重自主創新，在網通時就多次表現出對TD的強烈支持。在一些人看來，張春江就職中國移動，是對他在網通這幾年表現的一種認可。
有業內人士告訴《IT時代周刊》，張春江是個很強勢的人，面對挑戰，尤其是他所支持的TD發展的挑戰，理應會全力以赴，以更加積極的態度，推進其產業化進程。另外，曾擔任信產部副部長，以「講政治」聞名的他，對政治的把握能力顯然比其他高管更強，這也被看成他調往中國移動的又一個原因，畢竟TD是國家大項目，容不得半點閃失。
當然，張春江調往中國移動，也有其他原因，因為聯通和網通的實力相近，很難處理他與常小兵之間的權力關系。電信分析公司Frost&Sullivan中國副總經理李東平告訴記者，「張春江去中國移動任職，避免網通與聯通在合並過程中產生矛盾，從而有助於常小兵對聯通的重組工作順利開展。」
中國鐵通被並入移動後，其掌門人趙吉斌自然也歸到新移動門下。在看待這起合並事件時，業界更多地關注新移動怎麼消化鐵通。重組消息發布後，業界普遍看法是，此次重組無法撼動中國移動一家獨大的局面，但資本市場上股價的下跌，卻顯示了投資者對這家公司信心指數的急劇下降。2008年5月26日，中移動股價創下公司6年多來單日跌幅之最。報收於114.90港元，跌幅達到8.2%。
畢竟，與WCDMA和CDMA2000相比，TD無論在技術上，還是產業鏈的發展上，仍然有較大的差距。更何況，不久前TD試商情況差於預期。這是對王建宙和張春江等中國移動高層的最大考驗，TD作為國產3G標准，只允許成功不允許失敗，別無退路。而要想在三五年後依然保持優勢，中移動也只能順著TD這條路好好走下去，而且速度還不能太慢，因為，新的競爭對手已經開始逼近。
再看新中國電信。除了原有的2.2億固話用戶和3800萬寬帶用戶，此外還獲得4200多萬CDMA用戶。有消息稱，中國電信最快於10月底開始運營CDMA業務，在充分發揮固網資源、移動、數據和媒體服務優勢的基礎上，使現有業務能與CDMA業務聯合產生強大的協同效應。
重組完成後，電信需要投資300億元至400億元將現有的CDMA提升至3G標准，這比中國聯通將GSM升級至WCDMA標准及中移動將網絡升級至TD的投入低。中國電信將享有較大的競爭優勢。業內人士付亮認為，王曉初之所以得以留任，主要源於中國電信發展戰略基本上是由他奠定的，而提出收購C網的正是他本人。
此次調往中國電信任副總經理的尚冰，和王曉初一樣，具有豐富的移動業務管理經驗。他在擔任聯通總裁期間，歷來都是公司管理方針最好的執行人，對CDMA，他有著清晰的思路，他認為：「CDMA手機無論在銷售規模還是品種上都無法與GSM手機相抗衡，只能走精品路線。」在付亮看來，尚冰加入中國電信，目的就是來發展C網的。原聯通高管中，與尚冰一起來到中國電信的，還有負責CDMA的副總裁楊曉偉、執行董事苗建華。業內人士向《IT時代周刊》透露，楊曉偉此前在聯通分管內務，他的到來，對中國電信順利收購C網相應資產會有所幫助。
最後來看新中國聯通。業內人士分析，常小兵此次留任，將有利於GSM-GPRS-EDGE-WCDMA的演進，對固網移動融合也十分有利。而曾任網通高管的左迅生熟悉固網業務且已開始備戰3G。因此，雙方重組的最大難題是融合。這場融合不僅對新中國聯通未來的發展有決定意義，而且可以衡量出新一輪電信重組的成敗。
在上一輪重組中，為了引入競爭，網通應運而生，此後，小網通、吉通也被整合進來，這場改革付出了極大的代價。歷時5年後，網通才有了今天的狀況。新聯通雖不必面對當年網通一出生就背負重債的問題，但從整合角度看，其難度一點也不比當年網通整合小網通小。這樣的整合，內耗常常是巨大的。
新中國聯通籌備組成員左迅生，也是通信界的風雲人物，他說過一句經典的話：「中國電信企業與世界級電信運營商的最大差距不在於技術，不在於規模，而在於觀念的落後、機制的滯後、管理的薄弱。」此外，他還是資本運作的高手，幾年前，正是在他的努力下，網通成為國內第一個通過《薩班斯法案》404條款相關審計的運營商。常小兵得到左迅生這樣的得力幹將，將如虎添翼。作為這次重組中的最大受益者，中國聯通在獲得WCDMA牌照後，無疑將會成為中國移動最有力的競爭者。
常小兵-個人影響
常小兵根據中國聯通公報數據，到2006年6月，中國聯通總共擁有3423.4萬CDMA用戶，擁有超過9971.4萬戶GSM用戶，CDMA全年業務收入為人民幣303.2億元，比上年增長了16.4%。
常小兵的穩健務實策略取得了一定成效，在2005年初，中國聯通一度看到希望，預計CDMA會當年盈利，但是最終這一目標還是落空。2005年CDMA的經營虧損2億元人民幣，雖然對比2004年的5.63億元大幅降低，但是盈利任務依舊艱難。
在這一背景下，引入SK電訊便成為常小兵為中國聯通開出的一劑猛藥。雖然之前，中國移動(0941.HK)、中國網通(0906.HK)同Telefonica、沃達豐等跨國運營商已經有過資本以及業務方面的合作。但是，此次中國聯通同SK電訊的合作卻是到目前為止中外運營商合作最為深入具體的一個案例。
常小兵-經典語錄
·從市場准入看，國企在很多領域確實占據壟斷地位。但是從市場定義和服務的理念來看，在任何一個服務領域，要看消費者是否有兩到三個以上的不同選擇，看單一企業的市場份額有沒有超過市場的底線。
·以企業觀點來說，兼並重組不失為做大做強方法，但聯通目前沒有簽下具體協議，政府也沒有明確的時間表，他個人未聽聞有關的新消息。而如果每張網絡都要升級3G業務，合並看來是唯一的方法。
……
常小兵-演講摘要
常小兵：中國聯通未來的增長在什麼地方
常小兵：通信行業的發展和其他行業發展一樣，有它的內在的發展規律。如果說在快速增長時期的發展思路和低穀階段的發展思路一樣，它肯定是不現實的。
現在那麼多的通信市場在農村，那麼農村是我們需要挑戰的巨大的市場，但是也需要一步一步的培育。就城市的市場來看，已經在各大的城市，北京、上海等等很多的地方已經開發到了100%。所以，我在內部開會的時候討論發展問題的時候，我不斷地問大家一個問題，我們現在找一個用電腦的用戶，比找一個有移動電話的用戶難哪得多。因為PC有普及率，而且需要人人皆有的時候。但是數量的增長，中國聯通未來的增長在什麼地方？
第一個，用戶雖然多了，但是使用量是一個增量。隨著經濟的發展，隨著人們的交往等等因素，人們對於通信的需求量在逐步地呈上升的趨勢。所幸的是今天對於移動通信的需求量還在繼續保持高速的增長，所以業務量在不斷地上升。
另外一個方面，我們大家要看一下，今天的移動通信，我們主要是滿足了語音通信市場的需要。未來的移動通信不僅要滿足語音通信市場的需要，人們也想撬動非語音市場發展的需要。這一塊，整個的行業，無論是中國的電信業還是全球的電信行業，大家多在絞盡腦汁。如果沒有這麼一個市場需求給我們動力，我想今天談的3G，乃至我們未來談的後3G、Wi-Fi、WiMAX，這些都是開發新的產品，去撬動未來生產無線市場。如果這個市場有了，我相信都會給電信運營商帶來巨大的商機，也會給社會進步和發展，提供新的方向。
那麼未來的業務，必須是開放、不斷創新的思想，去驅動這種夢想的進行。
常小兵-人物評價
少壯派常小兵赴任中國聯通董事長之後，迅即以自己的方式啟動變革，CDMA業務經營策略首當其沖。2005年上半年開始，中國聯通很明顯地改變了CDMA業務的發展策略，縮減CDMA終端的補貼，並加強補貼的管理；同時加大了CDMA手機集中采購的比例，降低了CDMA手機價格，在一定程度上扭轉了CDMA業務的頹勢。
常小兵-人物資訊
- 常小兵出任新聯通董事長兼CEO
常小兵
