拉丹·塔塔
Tata Sons首席執行官，掌控96家公司的印度資本巨鱷。
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輕松駕馭商業帝國
拉丹·塔塔是印度企業界的傑出代表。他掌管著一個龐大的商業帝國，經營領域從茶葉到鋼鐵、IT無所不包。身為旗下鋼鐵企業Tata Steel董事長的塔塔前不久指揮公司斥資120億美元收購了規模是其四倍的英-荷鋼鐵企業Corus，合並後的公司一舉成為世界第五大鋼鐵生產商。
塔塔同時還擔任Tata Tea、Tata Motors及IT服務企業Tata Consultancy的董事長。他是Tata Sons執行委員會的主席，Tata Sons在Tata系所有公司均持有大量股份，同時還負責制定這些公司的全面發展戰略。
二十六歲的時候，塔塔曾在Tata Steel的高爐旁工作，後來先後到美國康乃爾大學和哈佛大學學習建築和管理，1991年，在集團創建150年的時候，塔塔成為集團董事長。那時，印度開始逐漸脫離社會主義，Tata集團下面大大小小有250家公司，其中許多公司經營狀況很差。塔塔將公司數縮減到90家，並將Tata Consultancy募股上市。至今，Tata Consultancy的股價上漲了50%。塔塔不滿足於自己的企業只在國內打拼，他一直敦促管理人士到海外開拓業務。
出身世家子
1937年12月,拉丹·塔塔出生於孟買,是塔塔家族的第四代。
「塔塔」在印度家喻戶曉。集團創始人賈姆謝特吉(Jamsetji)早先為英軍供給軍需品,交易後愛道聲「TaTa」(再見),久而久之這就成了家族姓氏。塔塔的第一個紡織廠創立於十九世紀七十年代,在印度最先實行八小時工作制、養老金和分紅。一百年前,塔塔家族已成印度首富。
拉丹·塔塔七歲時,父母離異,他跟養祖母生活在一起。父母離異給拉丹·塔塔帶來的影響是:他從小生活的別墅的一部分後來變成了電影院和銀行,小時候到貴族學校接他回家的是家里的英國司機而不是父母。
拉丹·塔塔15歲去美國,25歲在康奈爾大學獲得建築學學士學位。「如果不考慮姓氏,我就做建築師了」,他表示,「但是祖母病重,我得經常回印度看她。多次回來後,一件事接著一件事,我就再也沒能回美國。」
大學畢業那年拉丹·塔塔加入集團。對他的初次重大考驗是讓他管理兩家「問題公司」:第一家幹了三年,解決了發不出工資的問題;然後是紡織公司, 也終於扭虧為盈。工作二十年後,他被任命為塔塔工業公司主席,並把這家公司改造成了集團的智庫。1991年,印度開始經濟改革,拉丹•塔塔也在這一年被提名為集團最高管理實體「塔塔之子」主席。
印度民族制造業開始了艱難歲月,明星隕落。而塔塔集團的大部分業務繼續增長。
順勢登基塔塔帝國
由於工作的關系,現在的拉丹·塔塔不得不經常出鏡,包括成為雜志的封面人物。
事實上,他「不喜歡談自己」的低調作風另有典故。
拉丹·塔塔當上集團主席,就是因為競爭者在媒體面前「行為不端」,激怒了「元老院」。
1988年的時候,執掌集團50年的原主席考慮讓魯思·莫狄接班。75歲的莫狄是塔塔鋼鐵公司(Tisco)總裁,他被安排從老弱的特爾科車輛公司(Telco)總裁手里接過管理權,領導塔塔集團兩大企業(銷售額超過當時集團銷售額一半),這意味著主席退休後他將接班。在計劃里,五十出頭的家族遠親拉丹·塔塔是莫狄的助手。
遺憾的是,莫狄認為大局已定,在一次訪談時表現得氣勢逼人,惹得特爾科車輛公司的老人們擔心莫狄接手後「改朝換代」。於是特爾科車輛公司總裁拒絕下台,並要求拉丹·塔塔來負責運作。
拉丹·塔塔平靜地接受了邀請。莫狄則到處施壓、遊說。集團董事們惱怒之下,當莫狄不在時一致通過了禁止董事延期退休的條款,並要求莫狄限期離職。莫狄又對媒體多嘴,於是成了集團曆史上第一個被開除的高管。
年富力強的拉丹·塔塔順勢登基塔塔帝國。
整治工潮:施展「文武之道」
在相當長的時間里,拉丹·塔塔就像個「滅火隊員」,哪里有險情、發不出工資,他就去哪里。
對工潮的處理可以看出他軟硬兼施的手腕。
對拉丹·塔塔的嚴重威脅並不源於元老院,而是一個工運領導人——拉賈·奈爾。1988年,他曾因為威脅謀殺的指控而被開除,在離開公司時發誓報複;後來奈爾成了工運分子,談判時拉丹·塔塔不承認這個有犯罪記錄的對手。
1989年1月31日,拉丹•塔塔到一個農場訪問時面對的是罷工;同一天,奈爾被捕。聽到消息後,換班的工人劫持了農場巴士,包圍了地方法庭。奈爾被釋放了,拉丹·塔塔聲稱自己與奈爾的被捕沒有關系。
工會成員不這麼看。一個半月後,他們在各地同時襲擊了二十來個管理人員和對立工會的人。拉丹·塔塔從此拒絕對奈爾和他的手下做任何妥協,但他啟動了在管理層和工人之間對話的措施:經理們與工人一對一交流,說服他們理解管理意圖。公司擺脫保守形象、利用媒體宣傳引導輿論,使得工潮漸漸轉向。
塔塔集團與和奈爾對立的工會簽訂了條件優厚的協議,拉丹·塔塔給雇員寫信,警告說如果工潮持續下去,公司將重新考慮投資計劃。受到刺激之後,3000名工人頭戴寫著代表拉賈·奈爾的「RNP」紅色頭巾開始絕食。
該地區有超過兩千家工廠、近25萬工人。人們開始害怕死亡引發不可控制的暴力事件。地方官介入並勸說雙方談判,但雙方都不讓步。在一個淩晨,警察從80輛大巴中湧出封鎖了罷工工人據點並將工人們帶到警察局。奈爾和助手們進了監獄,他們被指控犯有企圖自殺罪並違抗禁止令。奈爾後來被釋放,但工潮被 粉碎了。
拉丹·塔塔宣稱集團堅持了原則。罷工企業生產迅速複蘇。媒體將他描述成強硬的經理人,能夠處理困難的勞資糾紛。
資本行為「多元化」
值得一提的是,當前塔塔家族依然富有,但只擁有塔塔集團2%的股份。拉丹•塔塔認為這很正常:「我是福特基金會的董事,福特基金會就不擁有福特公司的股份。」
集團管理模式是:控股公司「塔塔之子有限公司」擁有旗下各公司25-38%的股份;「塔塔之子」股份的三分之二由兩個非贏利性的托管機構所擁有;贏利的三分之二進入慈善基金,再投入教育、醫藥等。塔塔集團的「連鎖投資董事會」把多元化作為資本行為。
拉丹·塔塔上任的二十世紀九十年代,印度古老的家族企業面對跨國資本,顯得相當脆弱。隨著保護性的稅收和制度限制被取消,全球化浪潮侵蝕著以內銷為主的企業。
作為「塔塔之子」主席兼一大堆子公司的主席,拉丹•塔塔主要考慮發展戰略,還有就是當「消防隊員」。由於集團對子公司「失去控制」可能有災難性後果,他最關注的就是整合多元化資源,同時尋找新的「利基」。
推動集團「發出同一個聲音」
「我剛做董事長的時候有八十個公司、三百家企業,每個公司有自己的名字和品牌,每個總裁有不同的個性和文化。」他回憶,「我創造了同樣一個LOGO、同一個品牌。還寫了行為准則,讓每個員工簽名。我的職責就是讓員工體驗到公司是個整體。」
拉丹·塔塔有個著名的裁員方案:只要被辭退的員工願意立刻辭職,可以按現有工資水平領取工資直到退休。印度的勞動力成本主要包括住房補貼、定期加薪和通脹調整,實際上幾年內就可以把損失彌補回來。
「一體化」至今還不算不上大功告成,但至少四十多家上市公司都在使用「塔塔」品牌。傳統生意也走出了國門。2000年2月,塔塔茶葉公司出資4.35億美元收購了英國泰特利茶葉公司,這曾是印度首次大規模的跨國並購;2004年8月它以3億美元收購了新加坡大眾鋼鐵公司。塔塔集團和維珍(Virgin)一樣成了多元化經營的成功案例。
點中兩大「穴位」:汽車、IT
光把茶葉生意做出國門是不夠的。二十世紀九十年代初期全球經濟高速增長,重壓下的印度企業勵精圖治,以驚人的速度進軍朝陽行業。
「我們是少數願意並且能夠投資而又不期望快速回報的企業。」拉丹·塔塔反問,「為什麼不該進入這些領域呢?」堅持創新的豐田、英特爾、索尼都是拉丹•塔塔的榜樣。他也越來越欣賞LG和三星。
汽車、IT行業是他押中的兩個最大賭注。當前集團銷售額中汽車、鋼鐵各貢獻四分之一,另有大約30%來自IT產業。
印度的街上到處都有塔塔的卡車、公交車和轎車。早期塔塔曾與奔馳合作生產雙品牌的「奔馳-塔塔」卡車。拉丹·塔塔上任後決定冒險做自主品牌,打價格戰。
「我需要挑戰。我看到了汽車生意增長的巨大可能性。」他說,「而且有點民族自豪感:也許我們能造自己的車,盡管別人都說你不行。」
從1999年起,塔塔生產售價約五千美元的INDICA小轎車,經曆了初期的巨額虧損和質量問題之後,這種印度最早獨立設計和制造的車型銷售形勢向好。最新設計的轎車預計售價兩千美元。2004年3月,塔塔汽車公司以1.05億美元收購了韓國大宇的卡車子公司。
進軍IT業是拉丹·塔塔的另一件大事。
「我的主要貢獻——如果有的話——是推動公司進入了高技術領域,IT、電信還有過程控制。」旗下TCS是印度第一個銷售額超過十億美元的軟件公司。
劍指中國
決定采取全球化攻勢的拉丹·塔塔一直在觀察中國。中國吸引他的是市場而不是人力資源。「我常問自己:印度和中國聯合起來會怎樣?」塔塔表示,「中國做世界工廠,印度成為世界的IT或者高端服務部分。」
拉丹·塔塔在中國的行事顯得神秘莫測。首次訪華名義上是旗下主營IT業務的TCS中國公司周年慶,他卻與某老外記者大談汽車經,把翻譯和中國記者晾了好一陣。最後他宣布:「我們將在酒店、鋼鐵、汽車等行業開展對華投資。」
信守承諾，可靠的人
拉丹·塔塔以熱愛飛行出名,雖然常坐噴氣機,他卻更喜歡直升機,因為「直升機更慢更低,更有飛行的樂趣」。作為一個普通人,他沒有結過婚。他的確曾經戀愛、失戀,有一次甚至在訂婚請柬印刷前分了手。他沒有家庭、也不擁有管理的公司,更不會有孩子來繼承現在的位置。他奮鬥的動力是什麼?
「我自己也經常問自己。隨著年齡的增長,我感到不應僅僅追求更富有、更成功,而是必須為印度底層的民眾作些事。」他曾經表示,「除了集團的業務,我也在思考有沒有辦法把沙漠變成農田、增加印度的供水,或者用新藥掃除流行性疾病。」
與中國的大企業不同,印度的巨無霸公開贊美自己道德的完善。做企業似乎是印度企業家修行、考驗人格的通道。
拉丹·塔塔強調企業的凝聚力來自共同的價值觀。「今天有很多不規範的商業操作,但我要把正直、誠實的傳統堅持下去。」他反複宣稱不搞「灰色交易」:「有些事情做比不做更容易。塔塔是130億美元的集團,但從來沒有行賄過政治家。」
拉丹·塔塔認為自己從祖母那里學會了自尊、信守承諾和做可靠的人。現在他是印度最大的兩家私人慈善機構主席。他要求各公司在各自社區承擔「強烈的社會責任」。家族傳統的樣板是著名的印度科學學院和基礎物理研究所——印度原子能計劃的搖籃;另一個傳統是對所有塔塔集團工廠里大約26萬工人提供免費宿舍和交通。
在塔塔,退休年齡被設定在75歲。隨著年齡一步步靠近,拉丹·塔塔開始著手選擇接班人。
「集團有個像我這麼遲才來掌舵的人已經是遺憾。」拉丹·塔塔想要一個能夠有足夠長時間掌舵的人來重構集團。他花了很長時間選擇,不過還只篩選了六七成。他認為自己沒完成重構公司的任務。「一個能為我的前任和創始人給集團價值觀錦上添花的人」,他這樣描述繼承人,「一個能把集團帶入新世紀的人。」
