特里·利亞
全球五大零售商之一特易購（Tesco）的首席執行官，引領Tesco公司成為沃爾瑪最強勁的競爭對手之一。
特里·利亞簡介
特里·利亞，英國人，寡言少語，精明強幹。他把特易購打造成英國最大和最成功的零售商。47歲的利亞1997年上任，他徹底擊敗了超級市場的對手Sainsbury，還把公司帶入了諸如服裝和金融服務等新的零售領域。現在，他做好了挑戰世界的准備，加速在歐洲和亞洲的擴張，引領Tesco公司成為沃爾瑪最強勁的競爭對手之一。
特里·利亞率領特易購的致勝之道
放眼全球，有多少企業有能力讓當今財富500強企業榜首的沃爾瑪焦頭爛額？又有多少企業能夠在這個資產達1200多億美元、營業收入達2800多億美元的零售帝國的前進路上設置障礙？即使有，應該也不多了，全英國排名第一、全球排名第三的零售商特易購算是一個。
上世紀90年代中期以來，在英國民眾心目中就認為零售商特易購(Tesco)在本國的零售業已到了「獨孤求敗」的地步。自英國各大零售商在2006年1月中旬陸續公布聖誕和新年的銷售業績後，特易購的升幅獨占鼇頭，拋離了英國曆史最悠久的超市森寶利(Sainsbury)，以及沃爾瑪在英國的子公司ASDA。但成為節日銷售冠軍早已不能給特易購的CEO特里•利亞(TerryLeahy)——這個蟬聯2004年和2005年「英國最受尊敬的商業領袖」帶來多大的驚喜，因為對現在的他和特易購來說，只有自身才是最大的對手。
如何突破成長的瓶頸超越自我？
利亞在2006年的第一個月就拋出了兩個令同行側目的計劃：一方面向大眾市場推廣售價低於20英鎊的寬帶網絡電話VoIP服務，進軍電信領域；一方面與蘋果合作在分店內撥出一定空間作為蘋果的賣場，進軍高檔消費電子產品。看來，這個銳意創新的特易購統帥的野心的確不小。
向巨無霸說不的人
從來沒有人懷疑沃爾瑪(Wal-mart)是一個名符其實的巨無霸，以市值來看，沃爾瑪是全球排名第三的特易購的四倍半。當1999年沃爾瑪一擲108億美元購入英國第二大零售商ASDA的時候，這個原來被政府保護得十分周到的孤島零售業生態環境就永遠地改變了。因為以沃爾瑪的雄厚財力和全球采購的支持，可以輕而易舉地挑起一場令對手陷入萬劫不複境地的「低價風暴」。
所有的目光都注視著特易購，這個用了將近一個世紀、曆經幾代人的努力才由一個小貨攤蛻變而成的英國首席零售商，也許還沒有來得及享受勝利的快感，就必須陷入一場生死存亡的痛苦掙紮。事實證明，特易購與ASDA成為市場上進行激烈價格戰的雙方。
可6年後的這個局面卻多少有點出乎人們的意料之外。當初的大巨無霸催生下的小巨無霸ASDA怎麼今天就變成了一只溫順的綿羊，安分而無奈地守著它16.7%的市場份額？而那個大眾心目中的綿羊特易購怎麼就一口吃下了30.5%的英國零售業江山，而且這個數字還將在5年內擴大到45%？這一下，連沃爾瑪的CEO李·斯科特(Lee Scott)也坐不住了，氣急敗壞地請求英國政府對特易購的壟斷地位進行調查。
就讓我們聽聽這場戰鬥的評判——顧客是怎麼評價的吧。「我喜歡特易購，即使是在最小的特易購里面都可以找到我所要的所有東西。」另一個說：「我的確喜歡ASDA多一些，因為它的價格更便宜，但在我的附近卻找不到一家，我只好改去特易購了。」對於特易購的CEO特里·利亞而言，商品種類的「全」和店鋪數量的「廣」正是特易購上演以弱勝強好戲的秘密武器。這個今年49歲，因為理了一個平頭而看上去比實際年齡年輕很多的高個子，據說從來不接受任何媒體的個人采訪。但他在各種公開場合卻經常妙語連珠，讓人們見識到這個低調CEO半禿腦袋中的智慧閃光。
在英國這樣一個階級觀念根深蒂固的國家，購物場所會因為顧客的構成而被打上階級烙印。在上世紀90年代，特易購的顧客主要是社會中下層的市民，而上層社會的太太們購物往往首選森寶利。但現在，特易購的顧客涵蓋了英國社會上、中、下三個階層，而且三個階層的百分比恰好與英國社會一致。每一個商家都樂於強調自己「顧客至上」，但只把這句話當作公關辭令的人卻占了大多數。正如利亞所言：「我有幸了解到各個階層的英國人的生活，我對所有的顧客群體的消費習慣胸有成竹。」利亞的目標是讓特易購成為了解本地民情的小商店和在購買力和物流方面具有規模經濟的跨國公司的完美結合。
「模仿者」進化論
特易購的故事始於1919年倫敦東區一家銷售軍用配給食品的售貨攤，創始人傑克·科恩(Jack Cohen)的銷售理念本著囤積銷售的觀點，以低價搶進，市場範圍和規模並不大。經曆了20世紀60年代的飛速發展時期後，特易購發展成一家全國性的食品連鎖店。
1979年，來自利物浦的利亞從曼徹斯特理工大學獲得管理學學士後加入了特易購。他與這間當時仍然只是全英國排名第三的零售商的緣分始於更早的一份暑期工——利亞負責把貨物搬運上架。就這樣，27年來從搬運工到市場總監、到董事會成員再到CEO，利亞見證並參與了出身低微的特易購曆史上發展最迅猛和輝煌的階段。幸運的是，他站到了巨人的肩膀上。
上世紀80年代到90年代中期英國的零售業還是曆史最悠久的森寶利超市集團的天下。利亞的前任CEO麥克勞倫(Ian Mclaurin)是一個在零售行業有38年經驗的資深專家。他認真地研究了森寶利，並將其中的成功基因移植到了特易購的身上。當他在1997年把CEO的權杖交到利亞手上時，特易購已經成功地超越了森寶利，成為英國首屈一指的食品連鎖店。
雖然沃爾瑪於1999年才正式登陸英國市場，但作為特易購銷售總監的利亞在很早以前就著手通過大刀闊斧的降價變身成為「歐洲的沃爾瑪」。當英國的對手們把目標定為收益的增加時，利亞卻故意把利潤控制在較低的水平，將銷售額增長再投資，用於進一步推低價格。在1993年，利亞為特易購陸續引入了名為「超值」(Value)和「最佳」(Finest)的低價自有品牌，迅速獲得了那些由於經曆多年經濟衰退而尋找便宜貨的顧客的青睞。
維持「薄利」的關鍵無疑是「多銷」，利亞把產品的銷售範圍從食品逐漸擴大到利潤更高的非食品領域：家電、成衣、書籍、CD、藥品、化妝品等其他日用百貨。利亞甚至與蘇格蘭皇家銀行(RoyalBankofScotland)合作開始了個人金融業務，推出Visa卡、家庭保險、汽車保險、寵物保險、旅行保險等服務。「薄利多銷」成為了拉動特易購市場份額與銷售額的有力武器，而英國第一大零售商的地位也形成了一個良性的循環，與供應商之間有了更多討價還價的餘地。這一系列的策略的推出，從中不難看出沃爾瑪的影子。
同時，為了盡可能把店鋪開設到顧客的必經之路上，特易購的鋪面從300平方米到5500平方米不等，這允許它既可以出現在繁華的商業大街上，也可以以大賣場的形式出現在市郊。特別是如同7-11形式的便利店目前成為了特易購成長最快的部分，因為它們主要位於寸土寸金的市中心，面向富裕但忙碌的白領。利亞的如意算盤是，一來既可以降低當地小型商店對特易購的敵意，二來可以不必申請針對開設大型商場的許可證。
本來特易購會延續這種已被證明是成功的「基因複制」，但利亞卻在某天被一個發現驚醒了。在一個市場調查中，特易購的顧客表明他們不喜歡特易購模仿其他競爭對手。「過去我們只是抄襲對手的招數，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一。於是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客。」利亞回憶起這段經曆的時候說道。
從渠道到信息的革命
對顧客的追隨並不代表利亞在消費者的調查和銷售數據中左右搖擺，當特易購遠在1995年開始發行第一張會員卡的時候，當時還是市場總監的利亞表現出來的野心和目光遠遠超越了他的同行：他不僅要培養消費者的忠誠度，更重要的，他要創建一個全國最大的、記錄英國各個階層人士飲食和消費習慣的資料庫。
對於顧客們來說，當他們走進特易購的時候，馬上就能在醒目的地方看見今天作為會員卡的持卡人可以獲得何種令人垂涎三尺的優惠。在每季度末，他們將收到相當於本季度消費額1%的禮券。而對於特易購來說，當顧客們用會員卡結算的時候，卡背後的磁條已經在不知不覺中發揮神秘而巨大的功效。讓我們來假設約1200萬的特易購會員卡持卡人平均每人每周從特易購購買20樣物品，那麼一年下來，他們就為特易購的數據庫源源不斷地提供了多達120億個珍貴的數據。
這些數據的重要性至少體現在三個方面：第一，特易購可以根據某個特定消費者的消費習慣有的放矢地向他們提供度身訂做的優惠組合，培養消費者的忠誠度。第二，因應各分店時段、地段的差異而調節貨架上的物品，提高商品的流轉率和降低庫存。例如，位於倫敦市中心的特易購主要面向在附近上班的白領，午餐時段讓三明治唱主角，晚飯時段則換上即食食品招攬顧客。第三，特易購可以根據顧客對產品的偏好反饋給供應商進行相應的生產調整，而供應商甚至願意付費進入特易購的資料庫了解情況。
當2000年利亞推出Tesco.com的時候，特易購所處的位置比同期的競爭對手更有利——它已經掌握有可能成為網上購物用戶的數百萬顧客的姓名、地址和購物習慣，同時還可以更有效地對還沒有成為特易購顧客的消費者進行推銷。利亞的團隊列出了一個與會員卡數據對立的名單，利用電子郵件和傳統郵件來檢驗大批名單，以制定出最有成本效益的顧客招徠策略。
但區別於以往的做法，利亞這次並沒有模仿亞馬遜這些網上購物先驅設立中央配送中心，而是直接利用連鎖店的網絡。當顧客向Tesco.com下單後，訂單會發送到距離顧客地點最近的特易購分店，由分店里配置的人員統一取貨，最後由印著特易購標志的小型貨車送到顧客手上。從推出至今，Tesco.com一直是世界上最大的食品在線銷售渠道，並且很快實現了贏利。這一次，特易購本身也成為了別人的模仿對象。Tesco.com的銷售系統就被美國的另一零售商Safeway所利用，在美國開展家庭購物服務。
從行業的追隨者到領導者，從做渠道中介到兼做信息中介，利亞讓特易購在不知不覺中實現了質的轉變，並且真正實現了追隨顧客的承諾——讓消費環節的顧客參與到產品在生產環節的完善中去。隨著特易購從食品擴張到日用消費品的銷售，它對生產環節的影響也日益廣泛和深化。「沃爾瑪是個了不起的采購者，而特易購是個了不起的銷售者。」也許這是對利亞職業生涯最好的評價。
「本土王」的成長煩惱
有人說：如果有哪一個人類學家想要了解英國人的生活習性，那麼他可以帶著筆記本直接拜訪特易購。特易購對英國市場的熟悉程度正如沃爾瑪了解美國、家樂福了解法國那樣順理成章，但當這些零售商在本土穩守第一的時候，會無可避免地面臨越來越強烈的內在反彈和嫉妒情緒。正如沃爾瑪被稱為「邪惡帝國」那樣，特易購在英國開始面臨同樣的問題：特易購大型賣場新張往往會伴隨著一場由當地小型零售店組織起來的「驅逐特易購」行動，一個名為「Tescopoly」的組織甚至致力於分拆特易購。這時特易購向海外擴張就成為了一種強烈的內在需求，並且會主導這個「本土王」的成長前景。
如何讓品牌跨越國界是所有零售商必須面對的共同難題。在全球零售商中排名第二的法國家樂福(Carrefour)被公認是所有零售商中最為國際化的一個，分店遍布於全球30多個國家。但去年在墨西哥，家樂福的29家大型百貨商場卻因業績不佳脫離了這家零售商的全球版圖。在人們傾向於把低價與劣質聯系在一起的日本，家樂福與老大沃爾瑪的日子同樣不好過。在經過4年的慘淡經營後，家樂福在去年最終出售了在日本的分店並徹底退出日本市場。
事實上，早在利亞1997年剛接任CEO時也曾為特易購一次不那麼成功的海外擴張經曆收拾殘局。他果斷地放棄了特易購在上世紀90年代初為攻入法國市場而收購的Catteau食品連鎖店，而在此之前，在海外擴張方面還是新手的特易購僅僅成功攻占了愛爾蘭市場。這次經曆令這個謹慎得近乎木訥的英國人在考慮海外擴張的時候更為小心翼翼。
自利亞接任後，特易購在選擇國際市場上作了明顯的策略調整，那些掛在特易購英國總部大堂里的鐘給了我們極好的提示。那四個鐘上面分別顯示了首爾、曼穀、香港和華沙的時間，這些都是特易購近年來主力發展的市場。從中可以看出，特易購選定的是零售業發展程度不是很高的亞洲和東歐的國家和地區。這些國家和地區的本土零售商的壯大還需時日，而這個時候利用自身技術推行低價政策的特易購進入就會很具有優勢。在歐洲，特易購進入了波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亞洲進駐了中國台灣、韓國以及泰國市場。2004年，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購連鎖超市50%的股權方式進入了亞洲最具活力的中國大陸市場。
2005年，利亞獲得了一個進入美國市場千載難逢的機會。擁有2500家店鋪的美國第二大食品連鎖店艾伯森(Albertsons)在與沃爾瑪的戰鬥中力不從心，在2005年年初就著手聘請投資銀行高盛尋找買家。特易購聞風後，派駐了一個團隊到美國，專門調查艾伯森公司的出售情況。雖然口風甚緊的艾伯森發言人表示在公司董事會做出最後的決策前不對外公布任何進展，但美國媒體評論認為，艾伯森的董事會不會考慮將2500家連鎖店拱手相讓予死對頭沃爾瑪，而初來乍到，並且處心積慮全球擴張的特易購更有機會。
