约玛·奥利拉
約瑪·奧利拉(Jorma Ollila,1950—)：諾基亞集團董事長兼首席執行官
約瑪·奧利拉簡介
約瑪·奧利拉於1950年8月15日出生在芬蘭西部的塞納約基，父親是一位電氣工程師。妻子是Liisa Annikki，他們生有三個孩子。
17歲時，他獲得了在威爾士大學西洋學院學習的獎學金，該學院位於新威爾士，是一所住宿學校，由德國教育家Hurt Hahn創建，旨在培養全球未來的領導者。
畢業後，奧利拉返回芬蘭，並於1976年在赫爾辛基大學取得政治學碩士學位。
此後，他再度求學英國，並在1978年獲倫敦經濟學院經濟理學碩士學位。1995年，他被赫爾辛基大學授予政治學榮譽博士學位。
1978年，進入花旗銀行駐英國總部工作；1985年34歲的奧利拉加入諾基亞，任國際運營副總裁；1986-1989年被任命為諾基亞公司財務高級副總裁，並成為執行董事會成員；1990-1992年任諾基亞移動電話集團總裁；1992-1999年任諾基亞公司總裁、首席執行官和執行董事會主席。他會說芬蘭語、瑞典語、英語3種語言。
約瑪·奧利拉主要工作經曆
- 1978-1980 花旗銀行倫敦分行帳戶經理。
- 1980-1982 花旗銀行客戶主任；
- 1983-1985 花旗銀行管理委員會成員；
- 1985-1986 諾基亞國際運營部副總裁；
- 1986-1989 諾基亞財政部高級副總裁；
- 1989-1990 諾基亞董事會代理成員；
- 1990-1992 諾基亞移動電話公司總裁；
- 1992-1999 諾基亞總裁兼首席執行官；
- 1999-2006 諾基亞董事會主席兼首席執行官，集團執行董事會主席曾任職務：
- 2006年5月 約瑪·奧利拉正式離任,將帥印移交給康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)。
約瑪積極參與各種商業組織，他是國際商會的董事，芬蘭產業與業主聯盟董事會副主席，歐洲企業家圓桌會議成員。1995-1996年還任歐洲競爭力顧問團的成員。
約瑪·奧利拉的商業和管理思想
在芬蘭，諾基亞公司最初的業務範圍很廣，森林工業造紙、橡膠、電纜、電視等都被囊括其中。80年代末， 諾基亞公司的經營狀況出現了危機。1991年， 前蘇聯解體，芬蘭的主要貿易夥伴不再買東西，芬蘭經濟掉入穀底，諾基亞公司的老業務也沒有了任何市場。1991年，當時諾基亞的最大股東——一家銀行甚至試圖將諾基亞賣給愛立信，但是愛立信卻不想要它。
奧利拉被任命負責移動電話公司業務時，正是諾基亞公司處於低穀的時候，他的上司給他6個月的時間考慮是否賣掉移動電話這塊業務。 結果奧利拉以自己的努力使已經陷入癱瘓狀態的手機業務重新煥發出生機。這使一些關鍵的諾基亞董事們認為他很可能會成為公司的拯救者。
1992年，奧利拉被任命為首席執行官，這時他剛滿41歲。富有遠見的奧利拉提出：「未來將屬於通訊時代， 諾基亞要成為世界性電信公司。」從此，諾基亞確立了發展移動通訊的新戰略，舊有的一些業務如計算機、電纜、電視等被砍掉了。隨後諾基亞的發展證明了奧利拉的遠見，今天諾基亞已經占據了大部分歐洲和亞洲日益增長的數字移動電話市場。
奧利拉先生領導了諾基亞的轉型：諾基亞變革成為GSM移動通信設置基准測試程序公司。他1985年加入諾基亞，並在1992年掌權之前擔任過許多重要的管理位置上的職務。之後，他調整了諾基亞這個業界集團，與他的團隊一起，使諾基亞加速成長為世界上最成功的移動電話公司和領先的網絡設備廠商。
1992年，上任伊始，就大刀闊斧將造紙、輪胎、電纜等業務或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視生產業務，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發；1997年，正當諾基亞的業務即將如日中天之際，又出冒險之舉，重新調換了幾乎所有高層管理人員的崗位，甚至開玩笑說，如果可以，他會給自己也另找個位置幹幹。
他幾乎沒有解雇過任何人；他每年要主持在全球範圍內召開一系列名為「諾基亞之道」的會議，整個過程的開始是：通過大腦振蕩法收集來自全球的關於什麼是諾基亞最至關重要的意見，然後集中到最高管理層，他們會過濾提煉成公司戰略性遠景規劃，最後再通過特別的膠片介紹形式過濾給各個級別的員工……
把握領先科技，體現了奧利拉對移動通信業發展的預見性。他認為，人類正在進入一個移動信息社會時代。建立移動信息社會有兩個主要的推動力：一是互聯網，一個是移動性。當人們將互聯網和移動性結合在一起時，移動信息社會就成為現實了。諾基亞的目標和使命是要在今後5－10年時間內將互聯網和移動性結合在一起，從而把互聯網裝入每個人的口袋中。
諾基亞的產品提出了「科技以人為本」的口號，而在諾基亞的管理中同樣也體現了以人為本。奧利拉說在作為諾基亞董事長的7年中，他最大的收獲是學會如何在一個組織中與他人一起工作，與員工在一起的時間占了他的工作時間的40％，這時他可以了解更多公司內部的情況，如員工和其他領導成員的想法和表現。
奧利拉認為，在諾基亞以他為主的管理層是代表著一種現代化的管理風格：鼓勵創造。他認為只有創新的企業文化才是公司保持不斷前進的動力源泉。作為一家在迅速 發展中的成功企業的領導，奧利拉目前最關心的是如何在發展中保持進步的動力，激發員工的緊迫感。他認為物質獎勵很重要，但他在管理中更要使人們有成就感。 因此諾基亞的企業價值觀就是：客戶滿意、尊重個人、不斷學習和獲得成就感。
迎難而上 書寫奇跡
世界上最大的手機生產商誕生在芬蘭這樣一個北歐小國，在某種程度上，諾基亞就代表著芬蘭。但是當1992年奧利拉執掌諾基亞時，公司正面臨最糟糕的境況，風雨飄搖。諾基亞那時只是一家經營木材、橡膠和電纜的公司，並購兩家電視機廠的錯誤行動使之深陷虧損泥潭，時任CEO的凱拉莫因不堪重負而自殺。奧利拉臨危受命，迎難而上，掌舵諾基亞後，他敏銳地把握到了移動通信產 業正從模擬轉向數字的變革潮流，果敢地放棄了公司傳統的核心業務，包括那些還在盈利的部門，把資源集中到移動通信尤其是手機業務上，這個在很多人眼里被看作是「賭注」的決策看似冒險，但奧利拉是在分析了時代和產業發展的現狀和趨勢的基礎上作出的，他力排眾議一直堅持著。事實證明，他的選擇是正確的，3年之後諾基亞得到了幸運的「上帝之吻」，在全球手機領域脫穎而出。十年來，諾基亞這艘通信巨輪在船長奧利拉的帶領下，在全球電信的海洋中劈風斬浪，在殘酷的競爭環境下，公司保持強勁的增長。早在1998年諾基亞就超過了摩托羅拉，一躍成為世界第一的移動電話制造商，並成為世界最富品牌價值的公司之一。
最初的諾基亞CEO生涯在發展電信業務的同時不可避免地伴隨著對電纜、輪胎等當時已經成熟卻非核心業務的行業進行調整。「那簡直是令人精神分裂的狀態。你看到了成長的潛力，但你不得不花大量的時間進行結構調整。」他回憶說。在結束了痛苦的結構調整後，諾基亞開始飛速成長，在前進的過程中不斷調整航向，創造了無數的「第一」，包括移動通信網絡全球系統的第一部數字電話；第一部特別為亞洲用戶設計的移動電話（大屏幕全圖像顯示屏和亞洲語言界面）；第一部可以使用戶換外殼的移動電話以及第一部具有獨特移動聊天功能的移動電話等。又比如現在諾基亞憑借著豐富的經驗和「科技以人為本」的創新理念穩坐世界頭號手機制造商的交椅；在全球如火如荼的3G領域，諾基亞一直推動著更廣闊的移動性行 業持續發展，在全球3G的發展中一直處在領導地位。
十年磨一劍，奧利拉通過辛勤的努力並憑借著非凡的遠見卓識造就了今天的諾基亞，書寫了世界企業發展史上的奇跡。
團隊創新 終成偉業
每當宣布推出一個新產品或服務時，諾基亞都會使用「我們」這樣一個非常有親和力的稱謂。在奧利拉看來，團隊精神是成功的必然，一直以來他都這麼實踐著。事實上，在毗鄰芬蘭灣的諾基亞總部大樓，就是芬蘭建築師PekkaHelin設計的玻璃和鋼架 結構與裝飾設計師IirisUlin的天然材料的和諧搭配，體現了不同領域的人們完美協作的精神。
在被問及諾基亞成功的秘訣時，奧利拉高度肯定了團隊的凝聚力，這也是他一貫奉行的理念。「我們這個組織創造了一種讓人們的思想相互交流的方式。」奧利拉說，「我們始終在注意向大家發出很強烈的信號——我們是一個注重才智和實幹的公司團體，在這個 團隊中你可以感受到一定的樂趣，可以用超越成規的思維方法來思考。」的確，這個聽上去很虛無縹緲，不過，如果你能在諾基亞公司多呆一陣子，問問周圍的人為 什麼諾基亞會成功，你得到的答案也不過如此。在奧利拉的帶領下，現在諾基亞任何一項重要的任務都交給一個團隊來完成，而管理整個公司也不例外。
創新也是奧利拉始終堅持的一個方向，是公司飛速發展的力量源泉。如果說在奧利拉上任之初他的核心任務是調整公司結構的話，那麼隨著市場競爭的日益激烈和移動通信的不斷發展，他始終在尋找能使諾基亞不斷更新的方法。在移動通信產業中，許多新的概念和功能都是由諾基亞第一個推出的：第一個推出手機換殼的概念，使手機從通信工具變為老百姓的時尚消費品；1998年，全球第一款金屬質感手機N8810，把手機帶入另一個時尚的全新境界和巔峰；第一個支持推出了手機鈴聲下載和屏幕保護的新應用，不僅為運營商創造了新的增長點，而且培養了一批無線內容提供 商；2001年開發了第一款照相手機，到2003年底全球帶照相功能的手機比數碼相機的銷量還要高。如今，通過音樂手機、遊戲手機、智能手機、3G手機，在移動通信業，諾基亞的創新精神有目共睹，領導地位也當之無愧，奧利拉滿懷信心地表示。值得一提的是，諾基亞的創新，不僅體現在手機的一些新功能和新應用的開發上，而且還體現在制造環節、企業管理等各個方面。
事實上，從當年諾基亞的產業調整開始的創新就成為諾基亞的起飛跑道，奧利拉扮演了領導跑道建設團隊的總工程師的重要角色。
奧利拉語錄
- 如果你的工作生涯中還沒有在某個時刻出現失誤，那你就還沒有很好地放開手腳。
- 最佳的運作就是財富。當我們在這個複雜的行業中前進時，勝利更多地取決於我們做事情的方法，而不是我們所做的事情。
- 我們這個組織創造了一種讓人們的思想相互交流的方式，我們是一個注重才智和實幹的公司實體，在這個公司你可以感受到一定的樂趣，可以用超越成規的思維方法來思考，可以犯錯誤。
- 諾基亞今天的成功應歸結於我們的管理團隊。在諾基亞，任何一項重要任務都是交給一個團隊來完成的，你不會聽到人們更多地說起我，他們更習慣於說「我們」。在80年代末，我不是諾基亞唯一一個身兼要職、年輕而雄心勃勃的芬蘭人。在談及諾基亞的成功時，諾基亞人提及的是我們5個人或是我們的某種組合，在諾基亞員工眼里，我們是不可分割的整體。
- 如果把我的出現當作一個時間段來衡量諾基亞的曆史，確實是這樣。1990年2 月，我被任命負責移動電話公司的業務時，我的上司告訴我：「給你6個月的時間，你必須提出一個方案，到底是賣掉移動電話業務還是我們到底應該如何去做？」四個月後我說： 「不，我們絕不賣掉這塊業務」，因為我看到了它的未來增長潛力。在理順了研發中心後，我們開始全力以赴開發歐洲的數字蜂窩標准GSM。這是諾基亞走向成就事業的一刻。
