阿里·德赫斯
阿里·德赫斯（Arie de Geus）：長壽公司模式的創造者，「學習型組織」概念的重要創始人，是當代管理大師之一
阿里·德赫斯以其在"學習型組織"概念發展中扮演的角色最為聞名。他還寫了關於組織的一系列著作，從整體的角度論述了公司及其環境。作為一位在事業末期才進入學術界的職業經理，他將極具高度的理論同實用主義結合在一起。他認為未來公司唯一可持續的優勢可能就是其學習能力，這一論述成為20世紀90年代的商業咒語。
阿里·德赫斯生平簡介
阿里·德赫斯1930年生於鹿特丹，從1951年到989年在英荷殼牌石油集團工作了38年，退休之後，一直是倫敦商學院的訪問學者和麻省理工學院斯隆管理學院組織學習中心的董事成員。得益於自身長期豐厚的管理實踐經驗，德赫斯推出的一系列論著以兼備管理的理論性與實踐性而聞名。他曾經在荷蘭、土耳其、比利時、巴西和英國工作過，並且在世界很多國家講學。並且是荷蘭Nijenrode Learning Center的董事
阿里·德赫斯的主要著作
他關於組織的諸多論著，系統地論述了組織是有機體、組織學習是管理的核心等現代管理思想。其中最有影響力的論著主要有《計劃即學習》（1988）、《公司是什麼》（1995）、《長壽公司》（1997）等。1997年，《商業周刊》將《長壽公司》一書評選為當年10本商業類最佳圖書之一。
代表作之一:《計劃即學習》
1988 年，《計劃即學習》發表在《哈佛商業評論》上，該文首次提出了「組織學習」的概念。作者認為，「計劃不是高層管理者制定出來的，是管理者及員工通過群體學習，改變原有思維模式，即改變對競爭者、市場、顧客的固有看法，從而建立一種適應環境變化的學習能力的動態過程」。在德赫斯看來，學習和汲取知識是管理活動的核心。「未來公司惟一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力。」「當世界更息息相關複雜多變時，學習能力也要增強，才能適應變局。企業不能再只靠像福特、史隆或華生那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局了。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。」
組織學習的源泉來於組織外部。像人類等有機體在環境中覓食一樣，組織從外部環境的變化中獲取知識。如果只是基於昔日的經驗來學習，可能總是在「打最後一場戰爭」。作者指出，在組織學習中管理者最容易犯的幾點錯誤是：以固有的思考方式去看待新事物，造成對新問題認識的偏差，或是做出錯誤的判斷；「以偏概全」，直接從少量的實例中概括出結論，以至弄假成真；以教導代替相互溝通，導致學習的無效率。作者調查表明，以教導方式傳授的知識最多有40％被對方吸收，而一般情況下只有25％的知識被吸收。
針對組織學習的過程，德赫斯強調學習的群體行為，強調知識在組織內的傳播與共享。「如果能有效共享，一個組織的知識總和將大大多於個體知識的總和。」作者引用了英國山雀和知更鳥的有趣例子來說明這個觀點。19世紀末期，這兩種常見的鳥類開始喜歡吃敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶上加上鋁制封口，結果全英國的山雀學會了啄開封口，繼續享受美味的牛奶，而知更鳥沒有學會這種技能。研究發現，這是因為知更鳥沒有社會系統，也缺乏群體活動的習慣，它們是一種領地意識很強的動物。與之形成強烈對比的是，山雀總是在群體活動，它們能夠學習和分享群體內任一只山雀的新發現。
代表作之二:《長壽公司》
《長壽公司》被評為「為所有領導者准備的書」。德赫斯在書中描述了長壽公司人格化的特征，並進一步指出了長壽公司的管理重點。
本書的寫作是基於對公司間巨大的壽命差異問題的研究。一方面，商業公司存在著高消亡率：在歐洲和日本，公司的平均生命周期為12.5年；到1983年， 1970年由《財富》評出的500家大公司中有1/3被兼並或分裂成不同的小企業。另一方面，長壽公司同樣存在：在歐洲、北美和日本，壽命在100 年以上的公司有30家，包括杜邦、葛蘭素、柯達、三井、住友和西門子等，可能是已知曆史最長久的瑞典斯托拉(Stora)公司已經存在了700多年之久。同時，這些公司在所處行業中具有重要作用。
德赫斯認為，大部分公司的失敗是因為管理者過分致力於制造商品和提供服務，而沒有意識到企業是活的有機體，需要在環境中覓食。為應對長期經營中環境的變化，企業必須改變自己，通過改變自身的小環境來適應大環境的變化。他同時指出，建立長壽公司沒有現成快速的法則，只有不斷地學習，並將學習能力與周圍環境融合起來，組織才能進化。這就要求企業必須轉變為學習型組織。學習型組織模式不是只強調學習，更注重對知識的整合，強調知識管理、溝通、文化、系統和道德。
通過對30家具有100年以上曆史的長壽公司的研究，德赫斯發現，它們都有一些人格化的特征在一代又一代地傳遞下去。
第一，能對周圍環境保持敏銳的反應以便學習和適應。「曆經戰爭、經濟蕭條、技術和政治變革的洗禮，長壽公司卻似乎總是能夠適時地將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發生的一切。一句話，它們擅長學習和適應環境。」例如，斯托拉公司經曆了中世紀、文藝複興、17世紀的戰爭、工業革命和20世紀的兩次世界大戰，在時代變遷的過程中，斯托拉公司不斷調整變換著主營業務——從銅礦到林業，再到冶鐵和水電，最終是紙張、紙漿和化學產品；它的生產技術從蒸汽機發展到內燃機，再從電力到芯片，斯托拉公司一直都在適應著這個永遠變化著的世界。
第二，憑著強烈的認同感達成公司上下的一致。「整體意識對於公司的長期生存起著最基本的作用，長壽公司在各個層次都保持有凝聚力，這些特性可以使它從打擊中重新恢複起來。」20世紀初，三井企業集團成為居日本首位的大財閥，擁有100多家子公司，經營範圍覆蓋了工商活動的各個方面。但二戰日本戰敗後，美國總統杜魯門下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主導日本經濟的工業財閥。結果，三井公司的人員被分散在170多家獨立企業中，「三井」這個企業名稱也不准再使用。1952年，隨著禁令解除，分散在不同行業中的企業立即重新啟用了「三井」的名稱。事實上，三井財閥從解散時就不存在了，但其身份認同感沒有消失，三井的價值觀仍富有生命力，所以一有機會就又聚合起來。
第三，為積蓄財力而在財政上采取保守政策。公司要想永續經營，就不能亂花錢。企業的資金配置應與戰略目標聯系起來。持有現金能夠支持企業適時捕捉到機會或更好地應付危機。長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。相反，很多企業沒有長遠的戰略目標，當手中有錢時就盲目浪費，而到真正需要用現金時卻沒有了，這說明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長期利益比短期利益更重要的道理。
第四，允許打破常規和進行不落俗套的思考和試驗。長壽公司一般都對近乎出格的活動采取寬容的態度，它們認為新業務可能會與現有業務完全無關，開拓新業務的行為不需要集中控制。葛蘭素公司是一家由愛爾蘭移民於1854年在秘魯創立的公司，崇尚進行自發試驗。在轉移到制糖和煉錫業之前，主要從事鳥糞（一種天然肥料）貿易，之後成立泛美航空公司。今天它既是一家化學公司，還是美國腎透析服務的主要提供者。
德赫斯進一步指出，基於長壽組織的人格化特征，組織管理者的優先任務應該是：
第一，重視員工勝於重視資產。對於長壽公司而言，資產像空氣一樣，對生命是必要的，但不是生命的目的。「斯托拉公司在銅業中是為了生存，但不是為了生存在銅業中。」 而且，長壽公司至少有一次徹底改變其商業投資組合的行為。例如，杜邦大約有200年的曆史，開始時是一家火藥公司，到20世紀20年代成為通用汽車的主要股東，而現在它已經成為一家專門的化學公司。在任何一種轉變中，必然體現出優化員工比優化資產更重要。
第二，放松控制，給予員工形成新思想的空間。對創新的關注超過了對遵守規則、政策和程序的考慮。長壽公司中的員工有采取冒險行動的自由，不用擔心因失敗受到懲罰。這與「寬容」的區別在於，「寬容」更多地強調激發新思想、鼓勵創新，是企業文化問題；而「放松控制」與行為制度相關，強調懲罰與獎勵間的平衡。
第三，組織學習。公司鼓勵群體行動，在互動合作中不斷創造出新知識，使組織能夠更快地適應新的環境，正如通常所說的「集群的鳥學得更快」。組織到底是如何學習的呢？作者借用了加州大學伯克利分校的已故教授阿倫·威爾遜的 「代間學習」的假設，認為整個物種要提高自身利用機會的能力，必須滿足3個基本條件：物種成員擁有並使用四處運動的能力，而且必須是成群移動；某些個體必須擁有發明或發現新技能、新行為的潛力；物種必須要有一個完善的程序使技能可以從個體向整個物種傳播，這類傳播是通過直接交流而不是遺傳。
第四，構建人際社區。在長壽公司中員工們擁有共同的價值觀，相互信任關心，融為一體。在每一名員工身上，殼牌公司每年要花費2400美元來對其進行培訓，以幫助雇員提高績效。但員工反映，從同事那里學到的要比從培訓課上學到的東西多。當培訓成員來自不同部門、有不同的職位和背景時，這種現象更加突出。提供人際交往的有效平台或渠道，鼓勵來自不同背景、學術領域，具有不同經驗的員工進行交流，對組織學習很有效果。
阿里·德赫斯的主要貢獻
「學習型組織」概念的首創者之一
「學習型組織」概念的提出無疑是德赫斯對管理學的主要貢獻之一。德赫斯在《計劃即學習》一文中首次提出組織學習的概念，對組織學習的理念及其過程做了恰當的分析和評述，開創性地指出未來公司惟一可持續的優勢在於組織的學習能力，這一論述成為20世紀90年代的商業咒語。1990年，彼得·聖吉出版《第五項修煉》，對如何成為學習型組織進行了更加系統性的論述，基本構建起學習型組織的理論。彼得·聖吉認為，德赫斯對《第五項修煉》一書的思想有很大貢獻。
學習型組織是21世紀組織管理創新的方向。隨著市場競爭的加劇和技術、需求變化的加快，企業生存與發展的關鍵要素，已經不是單純的成本與效率，而是能否擁有足以滿足顧客需求的創新能力。這種創新能力包含三個方面：企業能否領先競爭對手發現顧客的潛在需要；企業能否針對顧客的需要，找到更有效的解決辦法；企業能否更有效地提供顧客所需要的產品或服務。企業要發展這三種創新能力，就不能將創新僅限於某個職能部門或功能性的活動，如研發等，而必須是企業整體性的活動，也就是必須組建 「學習型組織」。
構建了21世紀企業的生存模式
德赫斯將長壽公司比做活的有機體，從對環境的敏感性、整體意識、保守的融資理念、寬容型管理等四個維度構建了生命型公司的商業模式。這種公司模式已經被稱作 「20世紀下半葉出現的最具創新性的商業模式」。那些曆經動蕩環境而不衰的成功企業的模式，在當今不確定性日益增強的商業環境中，愈發顯示出生命力。這四個維度所蘊涵的危機管理、公司治理、創新管理和人本管理等現代管理新思想，都是針對競爭加劇、變化加快的不確定性環境發展起來的。
長壽公司模式可以用來指引和評價企業的可持續成長。用公司特征來評價企業，也是德魯克、格林斯潘等大師們所信奉的准則。如果某些企業不具備長壽公司的人格化特征，不論其暫時成長多快或市值多高，從長遠來看是不具備競爭力的；相反，那些具備長壽公司特征的企業，可能具有良好的成長性，因此，這些企業應注重開發、整合組織的資源和能力，適時抓住成長的機會，以期實現可持續成長。
對中國企業可持續成長的啟示
對中國企業來說，企業的可持續成長也是一個很現實的挑戰。正像德赫斯在《長壽公司》中指出的那樣，企業管理者必須在建設「生命型公司」和「經濟型公司」之間做出選擇。長壽的「生命型公司」是為生存而管理，而「經濟型公司」是為利潤而管理。長壽公司在四個方面的獨特品質，對中國企業也具有很強的借鑒意義。
首先要求企業把握商業發展的脈搏，很好地融入到外部世界中。管理者應該培養自身對環境變化的洞察力，保持對政治、經濟、社會、文化等領域新事物的敏感，這也就要求管理者學會傾聽，善於接受新鮮事物。
其次，企業要培育高素質的管理隊伍。對長壽公司的調研表明，高素質的管理團隊比民族文化更能夠創造並維護團體感及團體價值。尤其在公司經曆困難或是變革的時期，他們的凝聚力能夠使公司走出困境實現變革。這主要因為共同的價值觀及團體感，讓公司每位員工都團結在一起，心往一處想，勁往一處使。
再次，要注重員工內在潛力的開發。長壽公司之所以能夠在激烈的競爭中獨占鼇頭，很大程度上在於他們能夠充分發揮員工的潛力，而不是只追求新的生產線，建設新的辦公樓或購買新的辦公設備。經驗表明最為有效的手段就是在職培訓，這可以采取集體攻堅的方式，也可以采取傳、幫、帶的方式來組織實施。
最後需要借鑒的是寬容型管理方式。這種方式突出表現為對員工創意的包容，哪怕是看似荒謬的點子。在我國企業變革和進一步發展的過程中，這種管理方式對發揮員工積極性，激活我國企業活力，具有很大的啟迪作用。應當提出的是，實施寬容型管理，絕對不是指企業不要嚴格的規章制度，不要集中統一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵支持員工的創造性活動，以求得企業生生不息、源源不斷的生命力。
