吉姆·柯林斯
吉姆·柯林斯（Jim Collins）；著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理十五人之一
吉姆·柯林斯簡介
吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑里.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
「造鐘，而不是造時」。吉姆·柯林斯指出，「偉大的公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。」大多數中國企業的領導人在「造鐘」上都不成功。「造鐘」就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。
「利潤之上的追求」與「教派般的文化」。所有偉大的公司都是「務實的理想主義者」，《基業長青》中寫到，「利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。」利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被「教派般的文化」灌輸。對於中國企業來說，「利潤之上的追求」不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。「教派般的文化」指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。
「自家長成的經理人」。吉姆·柯林斯經過研究後發現，「18家偉大的公司在總共長達1700年的曆史中，只有四位CEO來自於外部」。「自家長成」的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。從國內一些企業的經驗來看，內部經理人容易接班，相反「空降兵」即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何建立內部晉升的機制、如何進行人員培養等方面投入更多的精力，使得「自家的經理人能成長起來」。
吉姆·柯林斯：見證豐功偉績的人
吉姆·科林斯說他自己是「一個見證偉大公司的人——它們如何成長，如何取得最好的業績，如何完成從好公司到偉大公司的轉變」。他認為，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創業者所賜，但其他公司也可以經過努力成就偉業。不過，這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優點的公司將不可能成功。
出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學這座象牙塔里待了7年。他和傑里·波勒斯一道撰寫的《基業常青》一書，在商業類暢銷書排行榜上停留了6年，後來，科林斯教授轉到了家鄉，組建了一家私人管理研究室，從此就在這里工作。
在《基業常青》一書中，科林斯和傑里·波勒斯對那種認為偉大的公司都發端於一個劃時代的新產品的觀點發起了挑戰。在對一些業績良好的公司進行了研究後，他們發現這種情況也不盡然。
例如惠普公司的形成就是得益於其創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產品只是後來才出現的。
偉大的公司要想生存，必須擁有一個持久的觀念。這種觀念必須從屬於整個公司；即使有遠見的領導人與世長辭，這種所謂的偉大觀念也會永存。這種觀念並不是圍繞著一個人或一個產品，而是圍繞著一個決定了公司發展目標的思想體系建立起來的，科林斯和波勒斯認為有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在於不論發生什麼變化，它們的核心觀念毫不動搖。
科林斯認為，公司要想成就偉業，首先必須關注個人，選擇正確的領導。他認為公司應該避免「選擇那些高姿態的名人做領導」，而應努力尋找那些有思想、有內涵的人。接下來是組建合適的管理層，並開始考慮自己的目標：「人不是最重要的財富，合適的人才才是最重要的財富。」此外，精心選擇技術和組織形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望發起一場革命的公司往往會一敗塗地；成功的公司則通常穩紮穩打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉變。
科林斯並不相信新經濟真的具有那麼大的影響：「新經濟中根本沒有什麼新東西。」在他看來，只有從過眼煙雲的變革中看到背後永恒的管理法則，人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處。
